Sintitul1

Modelo para gestionar la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana. II. Determinación de las necesidades de capacitación individuales

Training management model for managers and members in Cuban livestock firm. II. Determination of individuals training needs

¹Estación Experimental de Pastos y Forrajes Indio Hatuey Central España Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
E-mail: tlay@indio.atenas.inf.cu
²Departamento de Técnicas de Dirección, Universidad de Matanzas, Cuba

El objetivo del presente trabajo fue determinar las necesidades de capacitación de los directivos y sus reservas en una empresa ganadera cubana. Para ello se tuvo en cuenta el Problema y la Petición, por considerarse que eran los procesos informales que más se adecuaban a las condiciones reales de la empresa, además de emplear otras técnicas como las entrevistas y las observaciones estructurales. Se concluye que la determinación de necesidades de capacitación proporciona la información necesaria para el diseño de un plan de capacitación, tanto empresarial como individual.

The research was carried out with the objective of determining the training needs of managers and other members in a Cuban livestock firm. To do that Problem and Demand were used, which were considered the informal process most adequate for real conditions of the firm; also the interviews and structural observations were employed. It is concluded that the determination of training needs offer the necessary information to design a training plan for the firm as well as for the individuals.

Dentro del proceso de capacitación, existe una coincidencia entre diferentes autores al señalar que las necesidades de capacitación de las personas, como se sostiene en este trabajo, son la fuente para la elaboración de programas forma-tivos y de desarrollo (Le Boterf, 1992; Medrano, 1993; Rodríguez, 1995; Rodríguez, 1999; Solé y Mirabet, 1997; Linares, 2000; Deniz, 2001; Jordi, 2000, 2001a, 2001b, 2003; García, 2001; Suárez, 2003); esta necesidad de capacitación se define como la que existe cuando a un trabajador le faltan los conocimientos, las habilidades o las actitudes para realizar una tarea satisfactoriamente, en función de los estándares de desempeño fijados (Laird, 1985). En este sentido, se destaca el criterio de Le Boterf (1992), quien plantea que existen cuatro fuentes de necesidades de capacitación: 1) los problemas de las empresas, 2) los proyectos de cambio o inversión, 3) la evolución de los oficios, y 4) la evolución de las profesiones; en ello coinciden, en cierta medida, Solé y Mirabet (1997) y Suárez (2003), aunque este último plantea, a partir de sus experiencias en empresas ganaderas cubanas, que dichas fuentes son, además de los problemas de la empresa y los proyectos de cambio, lo que consideran las personas en que deben capacitarse y los criterios de los directivos relativos a los aspectos en que deben hacerlo sus subordinados, lo cual está muy relacionado con la evolución de las profesiones.

En este sentido, Rodríguez (1999) define la determinación de las necesidades de capacitación (DNC) como una actividad permanente, sistemática y planificada, que permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y los desafíos que generan los cambios en el entorno, los cuales es necesario enfrentar a largo plazo en lo relacionado con la capacitación, incluyendo la de los directivos; en ello coinciden Koontz y Weihrich (1991), quienes plantean que es importante tener en consideración las necesidades de la empresa y sus planes hacia el futuro, siempre que las necesidades de capacitación se tengan en cuenta no solo para los diferentes niveles de jerarquía, sino también para cada persona en específico. Por otra parte, Deniz (2001) define estas necesidades como la diferencia entre el comportamiento esperado y el real del trabajador, siempre y cuando tal diferencia obedezca a la falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes.

El objetivo del presente trabajo fue determinar las necesidades de capacitación de los directivos y reservas en una empresa ganadera.

Con relación a la información de base para la DNC, Peñalver (l995) da una clasificación que la discrimina como estructurada y no estructurada, así como propone métodos eficaces para la colecta de datos que dependen de las fuentes utilizadas, tales como la observación; los análisis del desempeño, del potencial y de los planes de carrera; las reuniones y debates; las entrevistas al colectivo laboral; el brainstorming y los trabajos grupales. No obstante, cualesquiera que sean los métodos y fuentes para la DNC, no debe descuidarse que dichas necesidades estén orientadas hacia las clases de necesidades formativas, las cuales pueden ser «reactivas», cuando el formador plantea los fallos inmediatos en la productividad del trabajo, o «proactivas», que están relacionadas con la estrategia empresarial (Burley, citado por Rodríguez, 1995).

Según Hinrichs (citado por Linares, 2000), las necesidades de capacitación están integradas por los conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para que los individuos superen los problemas y eviten el surgimiento de situaciones críticas. Para localizar dichas necesidades, se debe ejecutar una secuencia de acciones, en las que se establecen los pasos siguientes:

La DNC es un proceso que permite establecer las insuficiencias del personal directivo en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las actitudes que deben dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades. Según Pinto (2000) esta permite determinar:

Para realizar la DNC, tanto Goldstein (1995) como Mc Gehee (citado por Martínez, 2000) tienen puntos en común, y aprecian dicho proceso en torno a tres pasos o fases: el análisis de la organización, el análisis de las operaciones o tareas y el análisis de las personas. Estas tres fases de la DNC están estrechamente relacionadas y no se realizan en un aislamiento mutuo.

Por otra parte, según el convenio firmado en 1995 entre el Banco Exterior de España y el Banco Nacional de Cuba (Martínez, 2000), para evaluar estas necesidades es necesario considerar aspectos tales como: la evaluación del desempeño, las reuniones y debates, las entrevistas individuales o en pequeños grupos, las encuestas al colectivo, los test de destrezas relacionadas con el trabajo, las sesiones estructuradas (brainstorming, TNG), así como la observación/inmersión, entre otras. Entre estas técnicas, para lograr la DNC se pueden comentar las siguientes:

La entrevista, que es un diálogo entre los directivos y el trabajador con el propósito de obtener información acerca de su desempeño.
El cuestionario, consistente en una serie de preguntas estructuradas, dirigidas a los trabajadores de cualquier categoría ocupacional y a los directivos, con el objetivo de obtener datos fácilmente cuantificables y de rápida interpretación.
La prueba, basada en las competencias laborales que se requieren para el desempeño de una ocupación o cargo.
El análisis por discusión de grupos, a través de la reunión de una brigada o un departamento, en la que se discute un problema detectado en el desempeño del trabajo, procurando determinar sus causas; deben aplicarse las técnicas de trabajo en grupo para que tenga éxito.
La observación directa, que se realiza en el lugar de trabajo, registrando todas y cada una de las actividades que ahí se desarrollan, lo cual permite evaluarlas de manera objetiva.
Con relación a la importancia que tiene la DNC para una organización, Deniz (2001) señala que:
Proporciona la información necesaria para elaborar o seleccionar las acciones de capacitación que la organización requiere.
Elimina la tendencia de «capacitar por capacitar».
Propicia la aceptación de la capacitación, al satisfacer problemas cuya solución más recomendable es preparar mejor al personal.
Asegura la relación con los objetivos, los planes y los problemas de la organización.
Genera los datos esenciales para medir comparaciones de índices de producción, roturas y pérdidas de tiempo, entre otros.

Muy vinculado a lo anteriormente señalado es el planteamiento de Le Boterf (1992), quien parte de una auditoría de rendimiento para la DNC, la cual define como un proceso que permite identificar y estimar en qué medida un problema de rendimiento constatado es un déficit de competencias, y para ello se debe desarrollar un proceso de estudio de un problema que responda a tres preguntas básicas:

b) ¿Cuáles son los factores explicativos que no tienen que ver con la capacitación?

c) ¿Cuáles son los factores explicativos que tienen que ver con la capacitación?

Por todo lo planteado, se puede declarar que la capacitación es un acto intencional que se realiza y por el cual se procuran los medios necesarios para que los esfuerzos se basen en necesidades reales. Una vez determinadas las necesidades de capacitación, la planificación, la iniciación, la medición y la comprobación de la capacitación ganan en significación y se organizan mucho más.

Como se puede apreciar en el análisis de las necesidades de capacitación de los directivos, los diferentes autores coinciden en la importancia de partir del análisis y determinación de dichas necesidades y plantean que el objetivo es precisar las necesidades de cada individuo y, sobre esta base, desarrollar acciones con el objetivo de prepararlos para un mejor desempeño actual y perspectivo.

A los efectos de esta investigación se considera que la determinación de necesidades de capacitación es un proceso permanente, sistemático y planificado que permite determinar, mediante la aplicación de métodos e instrumentos de investigación, el estado real de la capacitación de una persona o grupo de ellas, expresión particular del problema, para establecer una comparación con el estado deseado, expresión particular de las exigencias, y precisar así la brecha o necesidad de capacitación que se concretará en la determinación de los objetivos.

Estos objetivos de capacitación deben ser plasmados en un plan de capacitación (tema de la parte III de esta serie de artículos sobre la gestión de la capacitación), el cual consiste en un diseño que preparan las organizaciones para la capacitación y el desarrollo de los directivos y los trabajadores, adecuado a sus necesidades y potencialidades (Medrano, 1993).

Procedimiento para la determinación de necesidades de capacitación (DNC) individuales de los directivos y reservas

La DNC debe ser un proceso continuo, integral y permanente (Jordi, 2003), y convertirse en un modo de actuación esencial desde el punto de vista de la estrategia de recursos humanos de la empresa, debido al impacto que provocará la introducción de nuevas tecnologías y procedimientos en esta, por lo que todo sistema de capacitación deberá tenerla en consideración para poder identificar la brecha que existe respecto al perfil ideal definido de cada puesto de trabajo; ello evidencia los requerimientos en los contenidos que realmente necesita el personal, con el fin de lograr que la capacitación contribuya a dotar a la empresa del personal idóneo en la actualidad y para su desarrollo perspectivo. O sea, que al tratar las necesidades de capacitación en esta investigación, se hace referencia a la carencia que tienen los directivos y reservas para desempeñar su trabajo actual y futuro, de manera adecuada, dentro de la organización en que laboran y, sobre la base de ello, desarrollar acciones, con el objetivo de prepararlos para un mejor desempeño actual y perspectivo.

Al respecto, Solé y Mirabet (1997) sugieren procesos formales e informales. Los procesos formales, asociados a la determinación de competencias, buscan comparar los conocimientos y las habilidades de cada trabajador de acuerdo con las exigencias de su puesto de trabajo, previamente definidas según los objetivos de la empresa, con el fin de conocer las diferencias entre el perfil deseable y el real del trabajador, y lograr, a través de la capacitación, la aproximación de la función del trabajador con su desempeño; mientras que los procesos informales están relacionados con un conjunto de procedimientos que, de forma indirecta y no exhaustiva, diferencian entre perfiles ideales y situaciones reales que eventualmente pueden resolverse mediante acciones de capacitación.

De acuerdo con lo planteado por estos autores, para escoger el procedimiento deben considerarse: el tamaño de la empresa, la capacidad de personal de su departamento de recursos humanos, la situación económica de la empresa, la urgencia de sus problemas y el nivel de estabilidad del mercado en que ésta concurre, así como sus planes estratégicos.

El proceso formal exige experiencia y recursos, y es válido para las medianas y grandes empresas competentes, con un diseño de organización burocrático-productivo y que disponen de un potente departamento de recursos humanos; mientras que los procedimientos informales son más adecuados para las pequeñas y medianas empresas, especialmente cuando:

Los puntos débiles de la empresa son más evidentes y comprometen su futuro, es decir, los problemas de la empresa requieren de una solución inmediata.
La empresa se encuentra en una situación de cambios profundos, debido a: cambios organizativos, la incorporación de nuevas tecnologías, la aparición de nuevos productos, la puesta en marcha de nuevas instalaciones y equipos, así como la utilización de nuevos métodos o técnicas que implican cambios en las profesiones y los oficios.
Considerando estos criterios, se tomó la decisión de que, en la empresa ganadera cubana, el proceso más adecuado para la DNC era el informal, debido a las siguientes características:
Escasa experiencia y recursos para la capacitación en la empresa.
No dispone de un potente departamento de recursos humanos.
Los problemas de la empresa comprometen su futuro, lo que requiere una solución inmediata.
La empresa se encuentra en un proceso de cambios organizativos y tecnológicos con la incorporación de nuevas tecnologías de producción, así como los nuevos conocimientos que demanda la aplicación de dichas tecnologías.

Solé y Mirabet (1997) señalaron que los procesos informales se clasifican en seis grupos:

En el caso de la empresa objeto de estudio, se sugirió utilizar el primero y el cuarto proceso informal de DNC, o sea, el problema y la petición, ya que se valoró que eran los que más se adecuaban a las condiciones reales de esta empresa.

Sin entrar en un análisis exhaustivo de la empresa, mediante el proceso problema se procede a listar los problemas más evidentes y a detectar entre ellos los que podrían resolverse o atenuarse mediante la capacitación; no obstante, hay que tener presente que la capacitación no puede resolverlo todo y que a largo plazo la identificación y el análisis de los problemas no será la única fuente de detección de necesidades de capacitación. Los autores consideran que el proceso problema es aconsejable utilizarlo como una primera aproximación para la elaboración de un plan de capacitación y como un argumento que puede ayudar a ganar la confianza de la alta dirección.

La determinación de los principales problemas se realizó en la etapa de diagnóstico de la empresa objeto de estudio, lo cual se muestra en la parte I de esta serie, mediante la aplicación de un instrumental matricial (Zamora, 1987), a través de las matrices siguientes:

Matriz ABC. Permite determinar si el problema es interno, interno-externo o externo, lo cual posibilita tener una noción de la envergadura de cada problema.
Matriz de costo y beneficio. A través de esta matriz se puede conocer si la solución del problema posee un alto o bajo costo o un alto o bajo beneficio.
Matriz de impacto. Permite conocer si resolver el problema constituye un alto o bajo impacto para la empresa.
Matriz de objetividad. Posibilita conocer si resolver el problema constituye una dificultad o una deficiencia. En tal sentido, la dificultad es cuando el problema está dado por aspectos objetivos, con la incidencia posible de recursos y medios; mientras que una deficiencia es cuando el problema se debe a dificultades relativas a la actitud personal, insuficiencia que obedece a problemas subjetivos.
Matriz de premura. Permite apreciar si la solución del problema es mediata o inmediata. Se considera mediata cuando tiene un lapso de uno a diez años, e inmediata cuando hay que buscarle solución de inmediato, en el momento.

Cada problema es valorado por cada una de estas matrices y se determina si su solución se puede realizar o no a través de las acciones de capacitación. Por ejemplo, en la empresa en estudio se detectaron un total de 232 problemas, de los cuales 168 requieren de acciones de capacitación para su solución o atenuación; predominaron, respecto al total, los problemas internos (60%), los de un bajo costo y elevado beneficio (68 y 100%, respectivamente), los que constituyen deficiencias -subjetivos- (69%) y los que su solución tiene que ser inmediata (75%). También se detectó que el 72% de los problemas pueden tener solución con acciones de capacitación.

Con la finalidad de complementar la información obtenida a través del proceso problema se debe utilizar, además, el relativo al criterio de las personas, o sea, el proceso personal, el cual, según Solé y Mirabet (1997), trata de ayudar a detectar los vacíos de capacitación a través de las necesidades sentidas y manifiestas por el personal de la empresa, lo que complementa el conjunto de informaciones de que disponen los ejecutivos para tomar decisiones.

Este proceso conduce a la confección de un inventario de necesidades de capacitación expresadas por los trabajadores de la empresa, que en el presente estudio se enmarcó en los directivos y reservas, así como otros dirigentes no catalogados como cuadros. Para ello se utilizó un cuestionario en el que se les preguntó a los directivos -catalogados como cuadros-, a las reservas y a otros dirigentes, sobre la capacitación que necesitaban; ellos respondían utilizando una escala Likert de cinco puntos, partiendo de los cinco componentes y programas de la preparación y superación de los directivos y reservas, enmarcados en los siguientes temas, de acuerdo con lo establecido en la Estrategia para la Preparación y Superación de los Cuadros y Reservas del Ministerio de la Agricultura:

Asimismo, para la DNC de los directivos y reservas se consideraron apropiadas otras técnicas, tales como:

Entrevistas a una muestra que abarcó, al menos, el 40% de los directivos y reservas encuestados (incluyendo al director y sus subdirectores), lo cual permitió obtener información que reforzó la obtenida en el cuestionario, así como relativa al trabajo directivo-reserva.
Aplicación de observaciones estructuradas para detectar insuficiencias que podrían ser resueltas mediante acciones de capacitación; esta técnica permitió identificar evidencias generales de problemas, el desempeño inadecuado y las prácticas de trabajo erróneas.

La observación se realizó mediante la participación en los consejos de dirección de la empresa y en reuniones de las áreas de resultados clave, con el objetivo de observar el comportamiento y las habilidades directivas de los participantes que son directivos y reservas.

Por otra parte, también se utilizaron otros instrumentos, como la revisión documental, la cual incluyó:

Con toda esta información, el responsable del plan de capacitación de la empresa podrá contrastar prioridades y mejorar su primera lista jerarquizada de necesidades de capacitación.

Para el procesamiento de la información obtenida en la DNC, con el objetivo de elaborar los planes de capacitación y transformar las necesidades en acciones de capacitación, se propone:

Una vez finalizada la determinación y el análisis de las necesidades de capacitación, hay que proceder a realizar la última operación antes de dar paso a la planificación de la capacitación, la cual consiste en la priorización de las necesidades, debido a que las necesidades de capacitación en una empresa suelen ser muchas y los recursos disponibles son limitados.

Los autores consideran que, al establecer las prioridades, se debe valorar, en primer lugar, a qué personal superar, qué temáticas priorizar de acuerdo con los problemas que más inciden en la empresa y valorar las necesidades individuales y las modalidades de impartición. Al respecto, en el marco de esta investigación se consideraron los siguientes criterios para asignar prioridades:

Se concluye que para la implementación de un modelo para la gestión de la capacitación de los directivos y las reservas en la empresa ganadera cubana, se debe desplegar un conjunto de procedimientos específicos; uno de ellos es la determinación de necesidades de capacitación, que proporciona la información necesaria y apropiada para el diseño de un plan de capacitación, tanto empresarial como individual, para lo cual es más apropiado el proceso informal.

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