ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

 

 

 

Modelo para gestionar la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana. III. Diseño del Plan de Capacitación

 

 

 

María T. Lay¹, J. Suárez¹ y M. Zamora²

1Estación Experimental de Pastos y Forrajes "Indio Hatuey" Central España Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
E-mail: tlay@indio.atenas.inf.cu
2Departamento de Técnicas de Dirección. Universidad de Matanzas, Cuba

 

 

 


RESUMEN

La capacitación de los directivos y sus reservas no queda exenta de la planificación de las actividades, por lo que se hace imprescindible decidir con anticipación qué hacer y quién debe hacerlo. En este sentido, el plan de capacitación de los directivos y sus reservas constituye el conjunto de acciones bien estructuradas, de acuerdo con determinadas exigencias, para alcanzar un objetivo, y obedecen a las necesidades mediatas e inmediatas que su contexto le imponga. Se propone que para diseñar un Plan de Capacitación se consideren los siguientes pasos: establecimiento de los objetivos de capacitación, definición de modalidades de capacitación, monitoreo e identificación de ofertas externas de capacitación, identificación de acciones de capacitación, diseño del Plan de Capacitación y divulgación de este. Se concluye que para la implementación de un modelo para la gestión de la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana se debe desplegar un conjunto de procedimientos específicos, de los cuales el principal es el diseño del Plan de Capacitación.

Palabras clave: Capacitación, gestión.


ABSTRACT

The training of the staff and their reserve is not free from activity planning, for which it is essential to decide beforehand what to do and who must do it. In this sense, the training plan of the staff and their reserve is the set of well-structured actions, according to certain demands, to reach an objective, and it obeys the mediate and immediate needs imposed by its context. In order to design a Training Plan, the following steps are proposed to be considered: establishment of the training objectives, definition of training modalities, monitoring and identification of external training offers, identification of training actions, design of the Training Plan and its divulgence. It is concluded that for the implementation of a model for managing the training of the staff and their reserve in the Cuban livestock firms, a set of specific procedures must be developed, from which the main one is the design of the Training Plan.

Key words: Training, management.


 

 

INTRODUCCIÓN

En todas las actividades se hace necesario planear y la capacitación de los directivos y sus reservas no queda exenta de ello, es decir, se hace imprescindible decidir con anticipación qué hacer y quién debe hacerlo. En este sentido, el plan de capacitación de los directivos y sus reservas es el conjunto de acciones bien estructuradas, de acuerdo con determinadas exigencias, para alcanzar un objetivo; este plan se necesita para los siguientes fines:

A todo lo anterior puede a ñadirse la importancia que brinda la planificación de la capacitación y desarrollo de la sucesión de directivos y reservas, ya que mejora la identificación de potenciales y/o futuros líderes, y las oportunidades de promoción interna, así como establece una base lógica para la selección entre los candidatos.

La gestión del plan de capacitación, para implementar esta planificación, supone un esfuerzo para toda la empresa, debido a que en su adecuada ejecución inciden diversos aspectos, tales como el lugar utilizado para impartir las acciones de capacitación, el momento, los recursos empleados, la selección de los participantes y su asistencia, así como quién imparte la capacitación: la propia empresa u organizaciones externas especializadas.

La clave, a criterios de Su árez, J.; Blanco, F. y Lay, María T. (datos inéditos), es que la capacitación no se puede improvisar, por lo que se necesita un plan previo, que tiene que ser un instrumento de gestión integrado en la estrategia general de la empresa. En primer lugar, la capacitación tiene que partir de los objetivos y las prioridades de la empresa, como se ha planteado anteriormente; y en segundo lugar, debe planificarse para cubrir deficiencias y carencias de las personas, por lo que el objetivo del presente trabajo fue diseñar el plan de capacitación de la empresa objeto de estudio.

 

¿Qué es un plan de capacitación?

Un Plan de Capacitación es un documento que elabora la dirección de la empresa o subcontrata su elaboración a especialistas externos, cuya finalidad es asegurar la capacitación de su personal durante un período determinado; Zamora y Bolaños (2004) lo definen como "el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas enmarcadas en un período de tiempo determinado en función de dotar y perfeccionar las competencias necesarias para cumplimentar los objetivos trazados". El plan se inscribe dentro de la estrategia de la empresa y debe incluir: el público a quien va dirigido, las acciones formativas necesarias, el presupuesto, los resultados esperados y cómo se evaluará el grado de consecución de los resultados después de su aplicación. En comparación con un conjunto disperso de acciones formativas, un Plan de Capacitación evita despilfarros y errores, y precisa "quién, cuándo, dónde y cómo se debe capacitar".

Por otra parte, seg ún estos autores existen cuatro factores básicos que deben considerarse para desarrollar con éxito un plan de capacitación en una empresa:

Para la elaboración del Plan de Capacitación en una organización, tanto Buckley y Caple (1990) como Solé y Mirabet (1997) plantean que tienen que cubrirse seis etapas:

  1. Una etapa previa, en la que se trata de conocer c ómo es la empresa y cuáles son sus estrategias, objetivos y problemas, así como los proyectos de cambio e inversión previstos.
  2. Una etapa b ásica, en la que hay que descubrir las necesidades de capacitación para cumplir con los objetivos de la empresa, y es el momento más importante en el proceso de confección del plan. En esta etapa se tiene en consideración cualquiera de los siguientes métodos, los cuales son complementarios: los problemas de la empresa que puedan solucionarse a través de acciones de capacitación, las necesidades formativas necesarias para garantizar el éxito de los proyectos de cambio o de inversión, las necesidades de adaptación del capital humano a las nuevas exigencias profesionales, el criterio de las personas y el análisis de los procesos fundamentales de la empresa.
  3. Una etapa intermedia, donde se transforman las necesidades de capacitación previamente identificadas en un conjunto de acciones formativas: los objetivos de la capacitación para cada persona o grupo de personas y el diseño de los programas formativos.
  4. Una etapa complementaria, en la que se redacta el Plan de Capacitación y se seleccionan, planifican y presupuestan las ofertas de capacitación adecuadas a las necesidades y medios de la empresa.
  5. Una etapa decisiva, en la que se ejecuta el Plan de Capacitación.
  6. Una etapa final, en la que se eval úa el proceso y los resultados del conjunto de acciones formativas.

Un enfoque más reciente es el brindado por Jordi (2003), el cual propone un conjunto de cinco elementos para el diseño de un Plan de Capacitación, los cuales son los siguientes:

Estos objetivos son los necesarios para evaluar la efectividad de la capacitaci ón y deben ser redactados en forma de objetivos de rendimiento. Un objetivo de este tipo es el nivel deseado de ejecución del trabajo en términos de las tareas que deben ser realizadas y las normas que deben ser cumplidas, incluyendo los tres ítems siguientes: una acción medible del alumno, las condiciones en las que la acción se va a realizar y el criterio de éxito para demostrar que el alumno ha alcanzado los objetivos.

Estos contenidos han de atender siempre a los siguientes criterios: los objetivos fijados, las caracter ísticas del colectivo destinatario, el tiempo disponible, las características de la organización y el entorno laboral.

Después de seleccionar y estructurar los contenidos, es necesario decidir la modalidad de capacitación que se seguirá y la metodología o el método que se utilizará. Los criterios básicos de decisión son los siguientes:

Después de diseñado dicho plan comienza su ejecución, en la cual los participantes sugerirán mejoras que deben ser incorporadas, en el marco de un proceso de mejora continua; posteriormente se evaluará el cumplimiento de los objetivos planificados y la satisfacción de los destinatarios del plan de capacitación, aspectos que se tratarán en la Parte IV de la serie.

Asimismo, Fleitas y Ferreira (1999) desarrollaron un proceso metodológico para gestionar la capacitación, el cual es similar, en esencia, a las anteriores propuestas y al ciclo de formación brindado por Cuesta (1999), que se muestra en la figura 1.

Otros modelos y enfoques para elaborar un plan de capacitación dirigido a directivos han sido brindados por Rodríguez (1990), Le Boterf (1992) y Peñalver (1995), los cuales tienen mucho en común y coinciden con las anteriores propuestas (Buckley y Caple, 1990; Solé y Mirabet, 1997; Cuesta, 1999; Fleitas y Ferreira, 1999; Jordi, 2003; Zamora y Bolaños, 2004). Los autores consideran que los aspectos comunes se centran en que:

Por otra parte, los autores de este artículo son del criterio, considerando los planteamientos de Villanuevas (1993), de que en la capacitación y desarrollo de los directivos y reservas se deben concebir dimensiones muy específicas, tales como las siguientes:

Dichas dimensiones coinciden, en gran medida, con las propuestas por Pe ñalver (1995), las cuales son las siguientes: conocimientos técnicos, liderazgo, competencia directiva, capacidad de decisión, capacidad intelectual y rasgos personales.
En este sentido, se presenta a continuaci ón un procedimiento que posibilita el diseño del plan de capacitación para una empresa ganadera cubana.

 

Procedimiento para diseñar el plan de capacitación


En la capacitaci ón se hace necesario planear, decidir con anticipación, ya que los planes de capacitación obedecen a las necesidades mediatas e inmediatas que su contexto le imponga. En este sentido, se propone que para diseñar un plan de capacitación se consideren los siguientes pasos:

 

Paso 1. Establecimiento de los objetivos de capacitación

A partir de la determinaci ón de necesidades de capacitación (DNC) es importante ir definiendo los objetivos de la capacitación, pero al llegar el momento de diseñar el plan de capacitación esto es impostergable, ya que para elaborar dicho plan es necesario cumplimentar una etapa intermedia, donde se transforman las necesidades de capacitación previamente identificadas en un conjunto de acciones formativas, y para ello es necesario preguntarse:

Para responder a estas interrogantes se debe tener presente que:

Esta propuesta coincide con el enfoque brindado por Pinto (2000), para quien los objetivos de capacitaci ón deben fijarse en función de la estrategia de la organización y de la solución o reducción de los problemas, las carencias o las necesidades detectadas mediante la DNC.
En este sentido, la formulaci ón de estos objetivos conduce al diseño del plan de capacitación de los directivos y reservas, y es necesario estructurarlos en:

Cada programa de capacitación (por ejemplo, el programa de formación de Maestros en Ciencias de una empresa, o de rotación de los directivos y reservas por diferentes puestos de trabajo), acción formativa (curso X, diplomado Y o entrenamiento Z) y tema (manejo de gramíneas, suplementación de rumiantes, método ABC para gestionar los costos, etc.) debe tener uno o varios objetivos que expresen lo que se desea lograr en los participantes.

Asimismo, todos estos objetivos deben ser claros, medibles y referidos a aspectos relevantes del proceso de capacitaci ón, y deben constituir la base y el motivo para capacitar, por lo que un buen establecimiento de ellos servirá de punto de partida para medir la efectividad de los programas y acciones formativas en su conjunto, y deben ser redactados en forma de objetivos de rendimiento.

 

Paso 2. Definición de las modalidades de capacitación

Los enfoques para el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrollan en el marco de las formas o modalidades organizativas de Educación Avanzada, las cuales se agrupan en dos subsistemas: las modalidades académicas y las modalidades no académicas (Valiente, 2001). Las primeras están asociadas al posgrado académico, cuya acreditación aporta un título que modifica el anteriormente alcanzado en los estudios universitarios de pregrado, tales como las especialidades de posgrado, maestrías y doctorados; mientras que las segundas no modifican el título universitario obtenido u otro tipo de certificación acreditable de un nivel no universitario. Entre ellas están las correspondientes a la superación profesional de posgrado y otras aplicables con usuarios que no poseen formación universitaria, y pueden citarse las conferencias, cursos, diplomados, talleres, entrenamientos, pasantías o estancias, autoestudio o autosuperación, seminarios, consultorías, encuentros de intercambio, etcétera.

En lo referente a la selecci ón de modalidades de capacitación, en la literatura consultada no se encontró una uniformidad de criterios en cuanto a las modalidades utilizadas para la comunicación de los contenidos, y se define indistintamente como forma, método, modalidad o estrategia; incluso, en la Estrategia para la Preparación y Superación de los Cuadros y Reservas del Ministerio de la Agricultura hasta el año 2003 se utiliza el primero de estos términos. Sin embargo, en esta investigación se usa el término "modalidad" por considerarlo más apropiado, después de haber consultado las definiciones de los cuatro términos, según el Diccionario del Español Actual (Seco, Andrés y Ramos, 1999), y está relacionado con una variante de algo, en este caso de la capacitación.

En el caso de la empresa ganadera cubana, los autores consideran que las modalidades m ás apropiadas para desarrollar la capacitación son las siguientes:

Esta modalidad resulta de gran importancia, teniendo en consideraci ón el trabajo tan operativo que realizan los directivos y reservas de la empresa ganadera cubana (como es el caso de la organización objeto de estudio de caso), que no les permite ausentarse por mucho tiempo, y la gran cantidad de tareas colaterales que les entorpecen su desarrollo como directivo, aunque ello no quiere decir que debe obviarse el resto de las modalidades. En este sentido, se considera que esta modalidad debe incluirse en los planes de capacitación individual, establecer estrategias para su cumplimiento y crear mecanismos para su control a través de evaluaciones periódicas; los materiales que consultará el directivo o la reserva deben ser seleccionados preferiblemente por un mentor o especialista en el tema en cuestión, ya sea de la propia empresa o externo.

A través de este entrenamiento, asociado al denominado "aprender haciendo", se puede evaluar al directivo o reserva respecto al cumplimiento de las tareas a él asignadas, lo cual le permitiría superar las deficiencias que se le señalen, y de esta forma mejoraría su desempeño.

Esta modalidad es clave para la empresa, ya que permite una evaluaci ón del desempeño de los directivos y reservas en un determinado cargo, a partir de la selección de un conjunto de aspectos a evaluar durante un tiempo determinado, proceso que le facilitaría un mayor dominio de la actividad asignada.

Esta modalidad permite la discusión de uno o varios temas en forma colectiva para hallar variantes de solución, propiciando el trabajo en grupo, la cohesión del equipo de dirección, la pertenencia empresarial y la colaboración. Esto contribuiría a una disminución de las reuniones, ya que posibilitaría una solución más rápida de los problemas que se le presentan en el quehacer diario, así como un trabajo más cohesionado y un espíritu de equipo.

A través de esta capacitación, los directivos y reservas pueden profundizar en un tema; en el caso de la empresa en estudio se debe tener en consideración los resultados de las encuestas aplicadas y sus problemas, evaluándose cuáles son las temáticas de mayor prioridad para diseñar los cursos. Al respecto, los autores sugieren que, debido a la inexperiencia existente en las empresas ganaderas cubanas relativa al diseño de cursos de capacitación, dicha actividad se realice en una primera etapa, por entidades especializadas.

El entrenamiento está dirigido a desarrollar la formación básica o especializada, particularmente en lo relacionado con la adquisición de habilidades y destrezas, así como la asimilación de nuevas tecnologías y conocimientos. Esta modalidad, que puede desarrollarse en la propia empresa o en otras organizaciones, responde a la necesidad de complementar, consolidar o actualizar los conocimientos adquiridos en otras modalidades (por ejemplo, los cursos), así como brindar habilidades prácticas que complementen la capacitación previa.

Las pasantías o estancias son realizadas en centros de investigación, universidades u otras empresas ganaderas o agropecuarias, y pueden concentrarse en una temática específica, por ejemplo, en el manejo de los pastizales o en la suplementación, o ser más abarcadoras, por ejemplo, la administración empresarial; tienen una duración temporal variable.

Son modalidades que permiten brindar información y/o conocimientos sobre un tema específico, es preferible su realización en la propia empresa y utilizar conferencistas internos o externos.

Son adecuados para intercambiar experiencias, conocimientos y habilidades pr ácticas entre los participantes, y pueden ser realizados solamente con personal de la empresa o incluir, además, invitados de otras organizaciones. Su ejecución puede realizarse en la empresa o en otra entidad para adquirir experiencias " in situ", por ejemplo, visitar una unidad productiva de éxito o tener una sesión de trabajo con el consejo de dirección de una empresa ganadera que tenga buenos resultados.

Esta modalidad permite incorporar nuevos conocimientos, tecnologías, métodos, habilidades e información novedosa, así como crear capacidades gerenciales y tecnológicas en los directivos, reservas y especialistas, mediante sesiones periódicas de trabajo con consultores externos.

Facilitan, a partir de un conjunto de cursos relacionados entre sí, la preparación especializada de los graduados universitarios, al proporcionarles los conocimientos y el desarrollo de habilidades en aspectos de un área particular de la ciencia y la tecnología.

Estas son modalidades académicas de educación de posgrado que deben ser una guía para la capacitación de los graduados que ocupan cargos de dirección. En este sentido, la dirección de la empresa debe dar prioridad a la capacitación de los directivos y reservas que son graduados universitarios en estas modalidades, lo cual le permitirá contar con un personal altamente preparado que contribuirá a los logros de los objetivos y resultados de la organización.

 

Paso 3. Monitoreo e identificación de ofertas externas de capacitación

Para implantar el sistema de monitoreo apropiado para la empresa ganadera se deben seguir las etapas siguientes:

1. Identificaci ón de las áreas de capacitación en las que la empresa debe estar informada.
La identificaci ón de dichas áreas es realizada por el jefe de capacitación de la empresa y parte de la información que debe buscarse, su localización, la forma de comunicarla, a quién dirigirla y los medios que se destinarán para ello. Se considera que en el caso de la empresa ganadera, el objetivo de este monitoreo debe ser la obtención permanente de información sobre ofertas de capacitación que sean relevantes para la empresa.

Respecto a las áreas críticas de monitoreo y sus fuentes de información, se establecen las expuestas en el cuadro 1, que incluye otras fuentes, además de las propias ofertas de capacitación brindadas por las universidades, centros de investigación, empresas consultoras, institutos tecnológicos agropecuarios y otras instituciones, ya que la empresa necesita también conocer los programas de apoyo estatal a la capacitación, las tendencias existentes sobre la gestión empresarial y la producción animal tropical, y los resultados de la adopción de tecnologías en el sector, debido a que estos dos últimos marcan pautas que indican en qué tema es necesario capacitar a su personal.

 

Paso 4. Identificación de acciones de capacitación

Las acciones de capacitación abarcan un conjunto de objetivos, temas y medios pedagógicos, así como la difusión de conocimientos y resultados para que se obtenga el nivel de "know-how" o "saber hacer" que constituye el objetivo supremo de la capacitación.

El jefe de capacitación de la empresa puede escoger entre las siguientes alternativas:

Las tres soluciones son válidas y puede elegirse entre una u otra o bien inclinarse por una combinación de las tres. Para el caso de esta investigación, y valorando la situación que existe en las empresas ganaderas cubanas, de forma general, con relación al proceso de capacitación, se sugiere que se recurra a las ofertas de capacitación que se brindan en el entorno de la empresa, adaptándolas a sus necesidades, previo acuerdo con los oferentes, así como acudir a asesores externos para que colaboren en el diseño de acciones a la medida de la empresa.

 


Paso 5. Diseño del plan de capacitación

En el diseño del Plan de Capacitación, denominado como la etapa intermedia, se deben considerar un conjunto de aspectos clave, ninguno de los cuales puede ser obviado ya que desempeñan un determinado papel en el proceso de capacitación. Dichos aspectos son los siguientes:

La explicación de cada uno de estos aspectos se brinda a continuación:

Estos contenidos han de atender siempre a los criterios siguientes: los objetivos fijados, las caracter ísticas del colectivo destinatario, el tiempo disponible, las características de la organización y el entorno laboral; se estructuran mediante determinado programa, el cual es una representación de la secuencia de conocimientos que han de transmitirse al participante en la acción de capacitación, y debe ser ordenado, secuencial y equilibrado, así como coherente, riguroso, claro y motivador; además, deben evitarse contenidos poco definidos.

En el caso de que el programa tenga una larga duraci ón conviene dividirlo en módulos, y cada uno de ellos debe tener un objetivo operativo relacionado con los objetivos generales y específicos de la acción.

Los contenidos del curso u otra modalidad de capacitaci ón deberán adaptarse a la edad y la experiencia de los asistentes, ya que los directivos de mayor edad prefieren trabajar desde lo concreto a lo abstracto; por tanto, ello influirá en el orden de los temas en las sesiones de capacitación; del mismo modo, resultaría improductivo aplicar sesiones que requieran experiencia a los participantes que apenas la tienen. Además, las habilidades y las actitudes de los destinatarios de determinada modalidad de capacitación también son diferentes.

El lugar de la capacitación depende de los objetivos que se persiguen y de los recursos disponibles. En este sentido, en el cuadro 2 se muestran las ventajas e inconvenientes de realizar la capacitación en la empresa o en una universidad, un centro de investigación o en un centro de capacitación.

Considerando c ómo funcionan las empresas ganaderas cubanas, los autores sugieren utilizar tanto la capacitación en la empresa como la que se efectúa en organizaciones externas. Por ejemplo, se sugiere desarrollar en la empresa las modalidades relativas al autoestudio o autosuperación, los talleres y adiestramiento en equipos, el adiestramiento o entrenamiento en el puesto de trabajo, la rotación en otros cargos, las conferencias o seminarios y las consultorías; mientras que las pasantías deben ser realizadas en las universidades, los centros de investigación o en otras empresas; mientras que los cursos cortos, entrenamientos, intercambio, diplomados, especialidades, maestrías y doctorados pueden ser realizados tanto en la propia empresa como en otras instituciones.1

Para determinar el momento temporal apropiado para ejecutar una determinada acción de capacitación se deben responder dos preguntas: ¿qué factores se han de tener en consideración para escoger los horarios? y ¿cuál es el mejor momento para impartir una acción de capacitación?.

Debido a que la mayor ía de las empresas encuentra en el horario una barrera difícil de superar, lo primero que hay que hacer es decidir entre impartir la capacitación dentro del horario de trabajo o fuera de él. Los directivos tienen tendencia a pensar que la capacitación es una inversión para el trabajador, ya que con ella mejora su currículo; mientras que los trabajadores juzgan la capacitación como algo que interesa a la empresa, especialmente los trabajadores de mayor edad.

Si la capacitaci ón se efectúa fuera del horario de trabajo, los trabajadores pueden pensar que están haciendo horas extras, y el directivo, en ocasiones, pensará que su esfuerzo consiste en asumir los gastos de la capacitación.

Por lo tanto, los autores consideran que es necesario tratar de buscar un punto de equilibrio entre los intereses de los diferentes agentes que intervienen en una acci ón de capacitación. En cualquier caso, el horario tiene condicionantes pedagógicas y organizativas, tales como las siguientes, las cuales es necesario tener presente al diseñar un plan de capacitación en la empresa ganadera cubana:

La duración de las acciones de capacitación que se diseñen a la medida de la empresa3 depende de los objetivos, de los participantes, los contenidos y los recursos disponibles; se sugiere que no supere la semana, con excepción de los diplomados, maestrías y doctorados. Por otra parte, las acciones se imparten en sesiones, cuya duración normalmente varía entre dos y seis horas, en dependencia del público destino y del hábito de los alumnos a asistir a acciones de capacitación.

En el diseño del plan es necesario realizar un análisis de los costos y beneficios que este puede reportar y debe desagregarse por cada acción con el fin de elaborar un presupuesto para cada una. En la elaboración del análisis costo/beneficio es importante considerar las siguientes partidas:
1 Costos:

2 Beneficios:

Los autores recomiendan que se realice una acción de capacitación siempre que su beneficio (tangible y/o intangible) sea superior a su costo.

El procedimiento para alcanzar los objetivos de una acción de capacitación dependerá, en gran medida, de las condiciones para el aprendizaje de las personas a quien va dirigida. Así, un mismo objetivo requerirá más o menos esfuerzo en función del nivel de conocimientos y de motivación de los directivos y reservas, por lo cual la identificación del nivel de conocimientos de quien va a recibir la capacitación es un requisito previo a la consideración de los contenidos o de los métodos.

En el caso de esta investigaci ón es necesario tener presente que se trata de adultos. En este sentido, la Educación de Adultos, también denominada Andragogía, es una ciencia que, dentro de la Pedagogía, se encarga de facilitar el aprendizaje en los adultos, a partir de la consideración de que estos necesitan desarrollar un proceso educativo con características diferentes a las que se utilizan en el proceso de formación de niños y adolescentes. ¿Cuáles serían las características fundamentales de los adultos que se manifiestan en un proceso de capacitación empresarial?

La experiencia acumulada sirve como recurso de aprendizaje y como referente para relacionar los conocimientos y las habilidades nuevas. Unido a la experiencia, el adulto trata de conservar vivencias, conocimientos, creencias y paradigmas que les fueron útiles en un momento, pero que ya no lo son y, por lo tanto, se convierten en fuente de resistencia interna del individuo.

Los adultos se disponen a aprender lo que necesitan saber o poder hacer para cumplir su papel en la sociedad, y aprecian la capacitación como un proceso para mejorar su capacidad de resolver problemas y afrontar el mundo actual.

La orientación de los adultos para el aprendizaje tiende a la búsqueda de la solución a los problemas que se le presentan en la vida real, con una perspectiva de buscar la inmediatez para la aplicación de los conocimientos adquiridos, cuyos objetivos responden a sus necesidades y expectativas.

Por otra parte, debido a que en esta investigaci ón los adultos son los directivos o sus reservas se considera que el proceso de enseñanza-aprendizaje, en lo que se coincide con lo planteado por Valiente (2001), debe:

Los autores consideran que, teniendo presente las características de las empresas ganaderas cubanas, de forma general -insuficiente actualización en la información científica y tecnológica; escaso dominio de los paradigmas más actuales relacionados con la producción animal, la gestión empresarial y el desarrollo agrario sostenible; e inexperiencia en la impartición de acciones de capacitación-, lo más práctico y adecuado en una primera etapa es, obviando las escasas excepciones, que la capacitación en las empresas ganaderas cubanas sea ejecutada por especialistas externos, que pertenezcan a: universidades, centros de investigación, consultoras, centros de capacitación, institutos politécnicos agropecuarios u otras instituciones especializadas.

¿Qué cualidades ha de tener un formador?

La eficacia de un formador -la persona que imparte una acci ón de capacitación- no depende sólo del conocimiento que tenga sobre el tema o de saberlo transmitir, sino también de su dominio metodológico y de su competencia pedagógica; asimismo, el formador puede ser un profesional ajeno a la empresa (un profesor de un centro especializado o un experto) o un trabajador que combine las tareas propias de un puesto de trabajo con la capacitación a sus compañeros. Además, ha de tener un nivel adecuado para llevar a cabo la acción de capacitación de acuerdo con sus objetivos.
En este sentido, aunque en una primera etapa se propone que la capacitaci ón sea asumida por organizaciones externas especializadas, las empresas ganaderas cubanas deben establecer un programa interno de formación de formadores, lo cual les permitirá asumir una parte de la capacitación, en una segunda etapa, sobre todo la relacionada con las modalidades siguientes: el adiestramiento o entrenamiento en el puesto de trabajo, la rotación en otros cargos, los talleres y el adiestramiento en equipos, las conferencias o seminarios, una parte de los cursos cortos y entrenamientos y los encuentros de intercambio.

Después de tener seleccionados y estructurados los contenidos, es necesario decidir la modalidad de capacitación y la metodología/método que se utilizará. Los criterios básicos de decisión para ello son los siguientes:

Los métodos, las técnicas y los instrumentos didácticos.

Los métodos son la forma de impartir una clase, determinan la relación que se establecerá entre el profesor y el alumno, y se refieren, por tanto, al contenido de la acción de capacitación; los métodos de enseñanza, cuyas características están determinadas por la finalidad general del proceso de enseñanza-aprendizaje en la capacitación de los directivos y reservas y por las particularidades de los sujetos de aprendizaje, así como los enfoques con el que éste se asume, representan un elemento caracterizador singular de este tipo especial de proceso pedagógico(Valiente, 2001).

Las experiencias en el proceso de enseñanza-aprendizaje con directivos en Cuba y en otros países demuestran que los métodos más eficaces resultan ser aquellos cuyas acciones propician:

Las técnicas, por su parte, son los medios utilizados para impartir una acción de capacitación, es decir, la forma concreta con la que un formador da a conocer el contenido de dicha acción. Para ello, dispondrá de recursos didácticos; para las empresas ganaderas son apropiados los estudio de casos, los trabajos prácticos, las discusiones grupales, los denominados "business games", las prácticas de campo y de laboratorio, así como la simulación de una determinada situación, etcétera.

Los instrumentos did ácticos, finalmente, son los soportes, los objetos con que cuenta el formador para llevar a cabo la acción de capacitación, y en las empresas ganaderas cubanas son adecuados la utilización de vídeos, el ordenador, los laboratorios, el proyector de transparencias, el proyector de imágenes, las áreas demostrativas de campo, los póster y los materiales impresos o fotocopiados.

La evaluaci ón de los resultados mostrará el grado de eficacia con que se ejecutó la capacitación, mediante su contraste con los objetivos fijados inicialmente, desde el propio diseño del plan de capacitación.

 


Paso 6. Divulgación del plan de capacitación


Una vez diseñado y redactado el plan de capacitación, hay que informar a los participantes potenciales sobre él, de una forma clara y objetiva, y es responsabilidad de la Alta Dirección procurar que todos lo conozcan. Si se logra trasmitir la idea de que la capacitación enriquece el patrimonio profesional del directivo o reserva, se habrá introducido un impulso motivacional notable, tal como lo plantean Solé y Mirabet (1997); por ello es muy importante divulgar que "cada directivo o reserva será capacitado con una serie de conocimientos generales y habilidades técnico-gerenciales, los cuales le van a permitir realizar un trabajo de mayor nivel, con un rendimiento superior, y que le van a dar la preparación necesaria para, progresivamente, ocupar puestos de mayor responsabilidad".

En las empresas ganaderas cubanas, el plan de capacitación podrá divulgarse mediante informes, presentaciones formales en los consejos de dirección y reuniones de trabajo de las áreas, murales, buzones de correo electrónico si la empresa posee este servicio, o verbalmente en sesiones de trabajo individuales o grupales.

Después de ser diseñado y divulgado dicho plan, llega el momento de comenzar su ejecución, en la cual los participantes sugerirán mejoras que deben ser incorporadas, en el marco de un proceso de mejora continua; para posteriormente evaluar el cumplimiento de los objetivos planificados y la satisfacción de los destinatarios del plan de capacitación. El tema de la ejecución y la evaluación se presenta en detalle en la Parte IV.

Se concluye que para la implementación de un modelo para la gestión de la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana se deben desplegar un conjunto de procedimientos específicos, de los cuales el principal es el diseño del plan de capacitación, para lo que se brindan seis pasos.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Añorga, Julia; Robau, Dora L.; Magaz, Giselda; Caballero, Elvira & Toro, Aida J. del. Glosario de términos de educación avanzada. CENESEDA-ISPEJV. La Habana, Cuba. 1995

2. Burkley, R. & Caple, J. La Formación. Teoría y práctica. Díaz de Santos, Madrid. 142 p. 1990

3. Cuesta, A. Tecnología de gestión de recursos humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba. 205 p. 1999

4. Fleitas, Sonia & Ferreira, María E. Nuevos enfoques para elevar la calidad de la formación posgraduada. Ingeniería Industrial. 20 (4):42. 1999

5. Jordi, A. Modelo de capacitación permanente para los Recursos Humanos de la Aviación Civil Cubana. Tesis Doctoral. Instituto Central de Ciencias Pedagógicas, Ciudad de La Habana, Cuba. 129 p. 2003

6. Le Boterf, G. Ingeniería y evaluación de los planes de formación. Deusto, Bilbao. 1992

7. Peñalver, A. Planificación estratégica de la formación. Ediciones Hispanoamericanas, México D.F. 1995

8. Pinto, R. Planeación estratégica de capacitación empresarial. McGraw-Hill, México D.F. 205 p. 2000

9. Rodríguez, F.O. Enfoques y métodos para la capacitación a dirigentes. Edit. Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana, Cuba. 247 p. 1990

10. Seco, M.; Andrés, Olimpia & Ramos, G. Diccionario del Español Actual (dos volúmenes). Aguilar, Madrid. 1999

11. Solé, F. & Mirabet, María. Guía para la formación en la empresa. Civitas, Madrid. 207 p. 1997

12. Valiente, P. El proceso de enseñanza-aprendizaje de los dirigentes. Características y exigencias. Trabajo interno del Departamento de Dirección Científica Educacional. Universidad de Holguín. Holguín, Cuba. 2001

13. Villanuevas, A. Apuntes para el entrenamiento de los recursos humanos. Edit. Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana, Cuba. 1993

14. Zamora, M. & Bolaños, Odalys. Experiencias en la validación del proyecto de medición del impacto de la capacitación en las dimensiones psico-económica y social en los OACE en la provincia de Matanzas. Ponencia presentada al II Taller Nacional de Medición de Impacto de la Capacitación. UMCC. Matanzas, Cuba. 2004

 

 

 

Recibido el 13 de junio del 2005
Aceptado el 15 de agosto del 2005

 

 

(Footnotes)

1 Existen experiencias en empresas ganaderas cubanas relativas a la realización en ellas de cursos cortos -por ejemplo, en la Pecuaria Macún y la Genética Manuel Fajardo, etc.-, entrenamientos, encuentros de intercambio, diplomados, especialidades -Genética de Matanzas- y la Maestría en Pastos y Forrajes en la Pecuaria Hermanos Sartorio.

2 La preparación de la campaña para enfrentar el período seco de cada año se favorecería si se desarrollasen acciones de capacitación asociadas a temas tales como la conservación de forrajes, la suplementación y el manejo estratégico de las podas en arbóreas forrajeras, entre otras, al igual que la campaña de siembra, al inicio de la primavera, si previamente se brindase capacitación relativa a la siembra y rehabilitación de pastizales y sistemas agroforestales o el establecimiento de bancos forrajeros con CT -115 y 169 o morera.

3 La duración de las modalidades de capacitación que se desarrollen en otras instituciones está en función de su diseño propio.

4 Las tecnologías educativas de la Educación Avanzada se definen como "la práctica sistemática y racional con la que se diseñan, operan y evalúan procesos docentes en función de objetivos particulares...combinándose diferentes formas, procedimientos, métodos, medios e instrumentos con el propósito de aumentar la capacitación de las personas " (Añorga, Robau, Magaz, Caballero y Toro, 1995).