Sintitul1

Modelo para gestionar la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana. I. Diagnóstico empresarial y del proceso de capacitación

Training management model for managers and members in Cuban livestock firm. I. Firm and training diagnostics

Estación Experimental de Pastos y Forrajes Indio Hatuey Central España Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
E-mail: tlay@indio.atenas.inf.cu
¹Departamento de Técnicas de Dirección, Universidad de Matanzas, Cuba

Basado en la situación existente en la ganadería cubana y, en general, en la agricultura, e influido por la inexistencia de procedimientos apropiados para gestionar la capacitación en este sector, se diseñó un modelo para gestionar la capacitación de los directivos y reservas en la empresa ganadera cubana, partiendo de que en dicha organización existen insuficiencias en este sentido que hacen inconsistente el cumplimiento de su misión. Asimismo, los diferentes procedimientos específicos que lo integran se derivaron de las necesidades de carácter metodológico de este modelo para gestionar la capacitación en una secuencia lógica; se considera que se debe partir del diagnóstico de la empresa con el objetivo de determinar los problemas existentes, seguido por el diagnóstico del proceso de capacitación con el objetivo de conocer cómo se realiza y las limitaciones que presenta. Se concluye que para la implementación de este modelo se debe desplegar un conjunto de procedimientos específicos, teniendo como punto de partida el diagnóstico empresarial y del propio proceso, los cuales son referentes clave para la identificación de las necesidades de capacitación, la planificación del proceso y de su seguimiento y evaluación.

A training management model for managers and members of Cuban livestock firm was designed based in the situation of Cuban livestock and, in general, in the agriculture and influenced by the no existence of adequate procedures to management the training in this sector. The different specific procedures were emanate of needs of methodological character of this model to management training in a logical sequence; it is necessary to do the diagnostic of firm with the objective of determining the existent problems, following by the diagnostic of training process with the objective of knowing as it realize and their limitations. It is concluded that for implementing this model is necessary realize a serie of specific procedures, having as starting point the firm diagnostic and the own process which are key to identify the training needs, the planification of process and its following and evaluation.

Los profundos cambios económicos, políticos y sociales de la época actual, asociados al aumento de la competitividad, la necesidad de la innovación, el rápido desarrollo tecnológico, la globalización y las nuevas exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse, con nuevas perspectivas, el desarrollo de los recursos humanos, dirigido a convertirlos en una verdadera ventaja competitiva, lo cual ha sido reforzado por el auge, sobre todo a partir de la década de los noventa, de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Penrose, 1959; Barney, 1991; Grant, 1991,1997).

Esta nueva situación obliga a la gerencia de recursos humanos a trazarse, como meta primordial, el garantizar que el personal tenga una gran capacidad para adaptarse a los cambios internos y del entorno. Para ello, se necesita tener una visión estratégica que permita anticipar necesidades y planificar estrategias tendentes a su satisfacción, e incluso, a generar su propio futuro. Por otra parte, se debe contar con un personal con capacidades altamente flexibles y una mayor disposición a generar cambios que faciliten un eficiente y eficaz cumplimiento de los objetivos de la empresa, mediante el desarrollo de estrategias acertadas.

En este proceso de cambio organizacional es clave la existencia de altos niveles de capacitación, tanto en los directivos y sus reservas como en el personal técnico y los trabajadores, los cuales permiten aumentar la competitividad de la organización. No obstante, este proceso de capacitación desempeña un papel trascendental en el caso de los directivos, lo que coincide con lo planteado por Columbié (1999) y Soto (1999), debido al papel que ellos tienen en la organización. Ante las nuevas realidades se impone la necesidad de buscar nuevas formas que permitan un mayor desarrollo de la creatividad y de las capacidades gerenciales, para encontrar soluciones a problemas latentes y que ayuden a materializar las estrategias, la eficiencia y la eficacia de la organización.

En este sentido, Rodríguez (1990) expresó: «La capacitación a dirigentes…… sin conocimientos de sus necesidades no se ajusta a los cambios que requiere la acción cada vez más creadora de los cuadros de dirección, es necesario programas de capacitación acordes a las necesidades de capacitación y entrenamiento que tienen los dirigentes de un cargo o grupo de cargos». Por ello, sólo con un adecuado diagnóstico organizacional y métodos apropiados para determinar las necesidades de capacitación podrá identificarse la capacitación pertinente para un directivo o su reserva, que tenga en consideración factores situacionales internos y externos que influyen en la organización.

Asimismo, la difícil situación económica por la que atraviesa Cuba, desde principios de los años noventa, ha generado múltiples experiencias y ha añadido una complejidad al desempeño de las organizaciones, lo cual, al interrelacionarse con las experiencias precedentes, produce desconcierto y confusión en el personal y en los directivos que deben incorporar nuevas formas de hacer; ello constituye un importante reto para cualquier sistema que intente diseñar la capacitación de los directivos y sus reservas con el objetivo de transformar el comportamiento, el pensar y el accionar. En el caso cubano, es importante tener en consideración las dos definiciones respecto a los cuadros y sus reservas:

Cuadros: Son los trabajadores designados por sus cualidades, capacidad de dirección, voluntad y compromiso expreso de cumplir los principios establecidos en el Código de Ética de los Cuadros del Estado, y los electos para ocupar cargos de dirección en la función pública en las esferas de la producción, la docencia, la investigación y los servicios.
Reservas: Son las personas seleccionadas por su idoneidad y condiciones políticas y morales, que se superan y preparan para desempeñar en un futuro mediato una responsabilidad como cuadro.

Las investigaciones realizadas por Gutiérrez y Marrero (1993) en Cuba, acerca del sistema de dirección y la correlación de los subsistemas técnico, gerencial y humano, indican que la superación y el desarrollo de los directivos y del resto del personal de la organización debe influir en su gestión al reducir las deficiencias en el desempeño individual y colectivo, facilitar la introducción de nuevas tecnologías y conocimientos, así como mejorar la motivación e integración del personal. Asimismo, existe un consenso generalizado de que, en las organizaciones cubanas, muchos problemas en los procesos productivos y en la gestión empresarial están influidos por carencias de conocimientos, habilidades y actitudes que pueden ser solucionadas por la capacitación.

Por otra parte, la dinámica de los cambios producidos por la irrupción de la innovación y la tecnología como elementos clave para la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, exige un proceso continuo de capacitación que mantenga actualizado a todo el personal en sus puestos de trabajo con nuevos conocimientos y tecnologías.

En el caso de la ganadería cubana, sector del cual se ocupa este artículo, la capacitación es una actividad aún no gerenciada y los directivos presentan deficiencias en su gestión; tanto es así que al valorar algunas consideraciones sobre la superación de los profesionales agropecuarios, los cuales en muchos casos son directivos, autores como Cabrera, Carballal, Morejón, Oreña y Añorga (1991) y Mesa (2004) plantean que la participación de los directivos, los profesionales y los técnicos en las actividades de superación, a partir del Período Especial, ha sido pobre, y consideran que un factor fundamental e influyente en el hecho de que las empresas agropecuarias no apliquen los resultados de la transferencia de tecnologías, radica en la inadecuada capacitación de sus recursos humanos. Ello incide en que los profesionales se tornen rutinarios en su desempeño diario, por lo que resulta difícil que puedan asimilar dichos adelantos científicos y tecnológicos, e incluso, algunos no sienten interés por ello, ya que están enfrascados en un cúmulo de tareas operativas, sin incluir dentro de ellas una de las más importantes: la capacitación permanente.

Por otra parte, dichos autores consideran que para que la capacitación tenga el impacto que de ella se espera, no puede apreciarse como un hecho voluntario, sino que debe ser guiada y, como tal, estar insertada en un plan, el que, a su vez, responda a las necesidades de la producción o los servicios, en estrecho vínculo con la Investigación y Desarrollo e Innovación Tecnológica (I+D&IT); ellos también señalan que una de las dificultades más agudas que presenta la capacitación de los profesionales agropecuarios es la carencia de mecanismos ágiles que permitan dar respuestas a sus necesidades, y a partir de ellas establecer los nexos indispensables para elaborar los planes individuales, basado en las características de los territorios y el progreso que deben alcanzar los profesionales en su puesto de trabajo.

Basado en esta situación problemática existente en la ganadería cubana y, en general, en la agricultura, e influido por la inexistencia de procedimientos apropiados para gestionar la capacitación en este sector, el objetivo del presente trabajo fue desarrollar y validar un modelo general y sus procedimientos para gestionar la capacitación de los directivos y reservas en la empresa ganadera cubana, partiendo de que en dicha organización existen insuficiencias en este sentido que hacen inconsistente el cumplimiento de la misión.

La capacitación, en los últimos veinte años, ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones, ya que desempeña una función central en la creación y el desarrollo de las capacidades tecnológicas y gerenciales (Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, 2000; Fiol, 2000; Linares, 2000; Martínez, 2000; Paíz, 2000; Cabrera y Herrera, 2003), y se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de las estrategias empresariales, en lo que los autores coinciden con lo planteado por Mano (2003). En este sentido, para las empresas u otros tipos de organizaciones la capacitación de los recursos humanos es de vital importancia, ya que contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos, a la vez que redunda en beneficios para la empresa, dando respuesta a la necesidad de contar con un personal calificado y productivo.

Asimismo, las tecnologías en rápido cambio requieren que los trabajadores perfeccionen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos o sistemas, razón por la cual las organizaciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, criterio compartido con Thompson (2003).

Distintos términos se utilizan al referirse al aprendizaje, mediante el cual el individuo llega a alcanzar un enriquecimiento práctico emocional en el seno de la organización, tales como: adiestramiento, capacitación, formación, desarrollo y educación, entre otros. Las confusiones que estos términos pueden ocasionar conducen a realizar una distinción de cómo se utilizan por los diferentes autores y definir cuál de ellos asumir en esta investigación.

El término adiestramiento es definido por autores como Burkley y Caple (1990), Puchol (1995) y Calderón (1995), los cuales coinciden que está vinculado con la adquisición de destrezas y habilidades por una persona para mejorar el desempeño de su trabajo; mientras que capacitación ha sido definida por Stoner (1992), Calderón (1995), Deniz (2001), Mano (2003) y Thompson (2003) como la adquisición de habilidades y conocimientos que modifiquen las aptitudes y actitudes de una persona en el marco de un proceso diseñado para mejorar su desempeño en la labor actual y futura.

En cuanto al término formación, Burkley y Caple (1990), Puchol (1995) y Chiavenato (1997) la definen de forma muy similar a la capacitación y la aprecian con un horizonte a corto y mediano plazo; mientras que el desarrollo abarca la formación integral del individuo y, por su carácter globalizador, incluye la capacitación y el adiestramiento, es a largo plazo y orientado al futuro, y es conocido también como desarrollo de los recursos humanos (Stoner, 1992; Puchol, 1995; Chiavenato, 1997). Por su parte, educación, a criterio de Burkley y Caple (1990), Pozo (1993) y Chiavenato (1997), presupone el desarrollo global de la persona, desde los puntos de vista social, intelectual y físico, por lo que tiene similitudes con el desarrollo.

Estos términos se utilizan, en muchas ocasiones, como sinónimos; sin embargo, es posible apreciar diferencias entre la educación/desarrollo y la capacitación/formación, al considerar que las primeras están dirigidas hacia la persona, aumentando la variedad de diferencias individuales y enseñando de forma tal que el individuo se comporte de modo particular; mientras que las segundas están orientadas a su trabajo y a proporcionar conocimientos, técnicas y actitudes necesarias para desarrollar el desempeño.

Teniendo en consideración los conceptos brindados anteriormente, se puede definir la capacitación en el marco de este artículo como: un proceso diseñado y gestionado, que debe ser permanente, sistemático y planificado, para proporcionarle a una persona un conjunto de habilidades, actitudes y conocimientos tanto científicos y tecnológicos como gerenciales, con el objetivo de mejorar su desempeño actual y lograr mejores resultados en su trabajo, así como prepararlo para tareas futuras.

En tal sentido, Castillejo (citado por Jordi, 2003) declara que existen cuatro principios básicos que debe cumplir la capacitación en la empresa, los cuales son los siguientes:

La capacitación debe estar en función de la estrategia de la empresa, y por ello debe formar parte de ella.
La capacitación ha de responder también a los intereses de los trabajadores, convirtiéndose para ellos en un medio de promoción profesional, personal y social.
La calidad de la capacitación dependerá del diseño adecuado de las acciones formativas, de la calidad de los profesores y de los recursos empleados, así como de la metodología utilizada.
La capacitación ha de evaluarse mediante diferentes indicadores: la mejora en el puesto de trabajo, su relación beneficio/costo y su eficacia.

Fundamentos y premisas para el diseño de un modelo general para la gestión sistemática de la capacitación de los directivos y reservas en la empresa pecuaria cubana

Este modelo general (fig. 1), como fundamento del conjunto de procedimientos específicos desarrollados, es considerado como el principal aporte científico de la investigación, y constituye la base para la formulación e implementación de la estrategia de capacitación de los directivos y las reservas en la empresa ganadera cubana (en lo adelante se hará referencia a la capacitación), integrándose como un componente esencial en su proceso de planeación estratégica.

Por su parte, las entradas (inputs) consisten en la base informativa necesaria para la implementación del modelo y sus procedimientos, mientras que las salidas (outputs) son las informaciones que se obtienen acerca de la situación de la capacitación en la empresa. Asimismo, los diferentes procedimientos específicos se derivaron de las necesidades de carácter metodológico de este modelo para gestionar la capacitación en la empresa ganadera cubana en una secuencia lógica, y son los siguientes:

Para la realización del diagnóstico de la empresa se debe tomar como punto de partida tanto las proyecciones de trabajo del Ministerio de la Agricultura (MINAGRI) y del Viceministerio de Ganadería y el nivel de desarrollo actual y perspectivo de la organización, como la visión, las estrategias y los objetivos de esta. Dicho diagnóstico posibilita conocer los problemas que presenta la empresa, los recursos y las capacidades que existen en ella, y las causas que originan dichos problemas; definir probables alternativas para resolverlos y aprovechar los recursos y las capacidades existentes, así como diseñar el plan de trabajo que debe seguirse para ello y los cambios que tienen que preverse.

La importancia del diagnóstico radica en que un análisis detenido de los problemas, los recursos y las capacidades de la empresa, es una primera aproximación para conocer las necesidades de capacitación existentes y cómo satisfacerlas.

Se considera en este modelo que se debe partir del diagnóstico de la empresa, teniendo en consideración su ambiente externo, ya que así es posible conocer la existencia de las ofertas tecnológicas y de capacitación, lo cual permite apreciar qué problemas pueden ser resueltos mediante esta, para posteriormente hacer un análisis de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del proceso de capacitación a los directivos y las reservas, así como realizar la DNC.

Para detectar los problemas que existen en una empresa se deben realizar reuniones de trabajo con su consejo de dirección ampliado, así como con las áreas de resultados clave y el personal técnico especializado; dichas reuniones se efectúan con el objetivo de determinar los principales problemas que inciden en las diferentes áreas de resultados clave de la empresa.

Una vez conocidos los problemas, se utiliza el principio de Pareto, teniendo en consideración que esta técnica tiene su punto de partida en que, frecuentemente, sólo algunas causas de los problemas que tiene una organización provocan la mayor parte de las consecuencias negativas; es decir, de las causas que provocan un problema, aproximadamente el 20% de ellas contribuyen con un 80% de las dificultades. Esta técnica permite prestarles atención a los problemas más importantes y a partir de esto se realiza un análisis de las causas que los originan, trazándose los objetivos, las estrategias y las acciones que deben desarrollarse para su solución.

Con el propósito de conocer las relaciones internas y externas más relevantes para el desempeño y el cumplimiento del objeto social de la organización, se hace necesario construir la matriz DAFO.

Después de definir los subsistemas y áreas claves de la empresa se procede al análisis interno; se definen sus puntos fuertes y débiles, para valorar posteriormente sus relaciones con el entorno y definir las amenazas y las oportunidades. Para ello se emplea el método de trabajo grupal y se realiza una tormenta de ideas con los miembros del consejo de dirección de la empresa.

A través de este diagnóstico se puede apreciar la situación del proceso de capacitación de la empresa, con el objetivo de conocer cómo se realiza y las limitaciones que presenta, y para ello se proponen los pasos siguientes:

Este análisis permite conocer hacia y hasta dónde quiere llegar la empresa en un momento dado; dicha visión se plasma en un conjunto de objetivos que posibiliten alcanzarla, lo cual exige la definición de los objetivos empresariales para un período de tiempo por parte del consejo de dirección, si estos no existen. Resulta clave que en este conjunto de objetivos existan algunos enfocados a satisfacer las necesidades de capacitación; dichos objetivos son los fines a los que se dirige toda actividad, con lo que se conforma la base de la planeación y se da sentido y orientación a todo el proceso.

Goldsmith y Cloke (1998), al referirse a las características de los objetivos, señalan que estos deben ser: medibles e identificables; prácticos y basados en actividades reales, y lo más específicos posible; relacionados con las necesidades del cliente y con las estrategias, los recursos humanos y materiales, las metas y los procesos de trabajo de la organización; alcanzables en un año; específicos en cantidad y calidad; así como valorables en el tiempo, mediante indicadores.

Por su parte, Rodríguez y Alemañy (1998) describen al objetivo como un estado, situación o resultado futuro que un conjunto de actores se plantea lograr, y si se relacionan con una organización, se estaría hablando de objetivos de la organización. Para estos autores, los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus directivos, por lo que constituyen la expresión de un propósito; además, señalan que estos deben ser realistas y medibles, para poder apreciar exactamente cuál es el desfase o brecha que se debe cubrir y facilitar la evaluación y el control.

El análisis de los objetivos permite conocer en qué se deben preparar los directivos y sus reservas, qué tiene que hacer la empresa y qué brecha o necesidad de capacitación tienen estos para cumplir con los objetivos de la organización, o sea, qué conocimientos y habilidades necesitan para darles cumplimiento.

Sin embargo, aún en un conjunto importante de empresas ganaderas se trabaja por planes de trabajo clásicos y no con la denominada dirección por objetivos, lo cual debe resaltarse como negativo, ya que los momentos actuales -caracterizados por el aumento de la competitividad y el rápido desarrollo tecnológico-, impulsan a las organizaciones a ser más innovadoras y a tener una visión estratégica que les permita apreciar el futuro, anticipar necesidades y planificar estrategias tendentes a la satisfacción de esas necesidades, e incluso a generar su futuro.

Por otra parte, se debe contar con un personal con capacidades altamente flexibles y con una mayor disposición a generar cambios que faciliten un eficiente y eficaz cumplimiento de los objetivos de la empresa, mediante el desarrollo de estrategias acertadas.

Paso 2. Determinación de la situación actual de la capacitación en la empresa

A través del diagnóstico de la situación actual de la capacitación en la empresa se puede valorar qué problemas inciden en este proceso mediante la aplicación de un cuestionario, diseñado en esta investigación (Anexo I), en el marco del consejo de dirección de la empresa y en reuniones de las diferentes subdirecciones. Con la información que se obtenga, el responsable de capacitación, con la colaboración o no de un consultor externo, podrá evaluar la situación y proponer acciones de solución a los problemas detectados.

Como un ejemplo de la aplicación de este cuestionario a 50 directivos y reservas en una empresa ganadera cubana, se obtuvo que:

Un 58% de los encuestados manifestaron no conocer el plan de capacitación de la empresa; mientras que un 52% sólo conocía su plan de capacitación individual.
Al referirse a si priorizaban el plan de capacitación, un 44% manifestó que lo hacían a veces y sólo un 21% declaró que sí, lo cual indica que dicho tema no constituye una prioridad.
Sólo el 30% de los encuestados consideraron que la empresa prioriza la capacitación de los trabajadores; mientras que solamente un 42% estimó adecuado el sistema de capacitación.
El 84% de los encuestados consideró que el nivel de capacitación de los trabajadores de la empresa es regular o malo (66 y 18%, respectivamente).
Solamente el 30% de los encuestados declaró que su jefe revisa frecuentemente su plan de capacitación, e incluso el 36% planteó que rara vez o nunca lo hace; y sólo el 54% consideró que se evalúa sistemáticamente el cumplimiento de dicho plan.

En resumen, el procesamiento del cuestionario permitió obtener una fotografía del estado de la capacitación de la empresa objeto de estudio. Se apreció un desconocimiento del plan de capacitación individual y de la empresa, el cual no es una prioridad para las personas ni para la empresa; un inadecuado nivel de capacitación de los trabajadores y una escasa revisión de dicho plan por parte de los jefes, y la evaluación de su cumplimiento es poco frecuente.

Adicionalmente, con el objetivo de complementar la información obtenida con el cuestionario, es provechoso revisar las actas del consejo de dirección para conocer la atención que se le brinda a este tema.

A través de este análisis se pueden conocer las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades que inciden en el proceso de capacitación de los directivos y reservas, así como las acciones formativas internas que deben ser emprendidas para garantizar un proceso eficaz de capacitación. Para ello, se propone seguir los siguientes pasos:

1ro. Reunión con el consejo de dirección ampliado para determinar, mediante una tormenta de ideas, las fortalezas, las debilidades, las amenazas y las oportunidades que inciden en el proceso de capacitación de los directivos y reservas.

2do. Identificar las barreras que inciden en el proceso de capacitación de los directivos y reservas.

La identificación de las barreras constituye la premisa para el análisis de las causas que las originan, lo que es, al mismo tiempo, un paso esencial para hacer conciencia a toda la organización de que la capacitación requiere de la colaboración de todos los niveles y áreas, partiendo del hecho de que todas las actividades de la empresa, tarde o temprano, necesitarán de ella. Para que la capacitación se convierta en una inversión generadora de valor y competitividad, es necesario que toda la organización comprenda el papel clave que tiene esta función, hasta llegar a convertirla en una organización que aprende.

Al respecto, Solé y Mirabet (1997) señalan que la inclusión de la capacitación en la estrategia empresarial será frágil si no está respaldada por un sistema de gestión para esta función, por lo que la estrategia de la empresa y la gestión de la capacitación deben evolucionar conjuntamente; de no ser así, y de persistir mentalidades estrechas en la organización respecto a su papel, la situarán a un nivel donde los rendimientos serán escasos, dando así la razón incluso a quien la considera un complemento molesto, pero inevitable.

En la investigación se introdujo el término «barreras» en el análisis de la problemática de la capacitación, en general, y de los directivos y reservas, en particular, a partir de dos consideraciones:

Dichas barreras pueden ser de carácter sicológico, material, organizativo y económico, y pueden definirse como aquellos elementos de carácter objetivo o subjetivo que obstaculizan la incorporación y permanencia de las personas que han sido previstas para participar, en condición de alumnos, en un proceso de formación o capacitación. Para determinar las barreras en la empresa es apropiado realizar un ejercicio grupal con su consejo de dirección ampliado, a través de una tormenta de ideas.

Hay que tener en consideración que tanto en la definición como en los elementos identificados como barreras, el criterio de asignarle a una barrera una categorización objetiva o subjetiva es relativo y está en dependencia de la apreciación de cada persona.

Se concluye que para la implementación de un modelo para la gestión de la capacitación de directivos y reservas en la empresa ganadera cubana se debe desplegar un conjunto de procedimientos específicos, teniendo como punto de partida los diagnósticos empresarial y del propio proceso de capacitación, los cuales son referentes clave para la identificación de las necesidades de capacitación, la planificación del proceso y de su seguimiento y evaluación.

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