ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

La Gestión de la Tecnología y la Innovación en empresas ganaderas cubanas.VI. Procedimientos para implementar las funciones OPTIMIZAR y PROTEGER¹

J. Suárez ¹, G. Hernández ² y R. Suárez Mella ³
¹ Estación Experimental de Pastos y Forrajes "Indio Hatuey"Central España Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
E-mail:jesussuarez@indio.atenas.inf.cu
² Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad Central de las Villas, Santa Clara, Cuba
³ Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Matanzas, Matanzas, Cuba

RESUMEN

Los procedimientos quinto y sexto desarrollados para implementar el modelo son los relativos a las funciones OPTIMIZAR y PROTEGER, los cuales se validan en la empresa en estudio de caso y están dirigidos tanto a utilizar eficaz y eficientemente, como a proteger el patrimonio tecnológico de la empresa, a partir de soluciones organizativas y de la implementación de acciones relativas a la propiedad intelectual, respectivamente.

Palabras clave: Empresas ganaderas, Gestión de la Tecnología, propiedad intelectual.

ABSTRACT

The fifth and sixth procedures developed for implementing the model are the ones related to the functions OPTIMIZING and PROTECTING, which are validated in the case study firms and aim to use efficaciously and efficiently and protect the technological patrimony of the firm, from organizational solutions and the implementation of actions related to intellectual property, respectively.

Key words: Livestock firms, Technology Management, intellectual property .

INTRODUCCIÓN

Las dos últimas funciones propuestas por Morin (1985) para gestionar los recursos tecnológicos de la empresa son las relativas a OPTIMIZAR y PROTEGER su patrimonio tecnológico. La función OPTIMIZAR trata sobre el uso de los recursos tecnológicos disponibles, buscando la solución de conjunto más adecuada, a partir de la combinación más favorable de estos (Pavón e Hidalgo, 1997); es importante analizar sistemáticamente lo apropiado del uso de tecnologías no utilizadas hasta el momento y la planificación, el seguimiento y la evaluación de la I+D, asegurando enlaces efectivos entre esta y la estrategia, la producción y el marketing; la adopción de una organización eficaz para el desarrollo y la utilización de las nuevas tecnologías, así como la evaluación de nuevas aplicaciones y la combinación de nuevas tecnologías, aprovechando todas las sinergias posibles y los recursos y capacidades de la empresa (Suárez e Ibarra, 2002).

La función PROTEGER está asociada con la protección del patrimonio tecnológico de la empresa mediante patentes, modelos de utilidad, protección del know-how a través de licencias, marcas, derecho de autor (copyright), etc. y/o actualizando constantemente los conocimientos para crearles dificultades a los imitadores. Para implementar esta función en la empresa es necesario trazar una política activa respecto a los derechos de la propiedad industrial e intelectual, que restringen o impidan la fabricación, la venta y la comercialización de la innovación.

Asimismo, para ejercer las funciones ENRIQUECER y OPTIMIZAR es básico la existencia de una estructura organizativa que facilite la comunicación y el desarrollo funcional y físico de interfaces entre las áreas de la empresa, así como que favorezca el trabajo en equipo. La importancia de esta estructura es tal que no considerar un diseño organizativo que favorezca la implantación y el desarrollo de la estrategia tecnológica puede conducir a su fracaso; incluso, varios autores como Rothwell y Zegveld (1982), Morcillo (1989), Coombs y Richard (1992) y Drucker (1997), proponen establecer pequeñas estructuras internas en la empresa para aumentar la capacidad de innovación y asumir la Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI) a un nivel corporativo. Particularmente, la empresa ganadera cubana debe disponer de una mínima infraestructura organizativa que se encargue de coordinar la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la ingeniería de producción, así como que facilite, coordine y brinde seguimiento a los proyectos de innovación.

En este sentido, Fernández y Casino (1988) afirman que: "... en la empresa, sin una organización que asegure la utilización racional y el desarrollo de los sistemas tecnológicos, estos son poco útiles". Sin embargo, el diseño de la organización de los procesos de GTI en cada empresa debe ser una decisión casuística y, por tanto, difícil de tipificar; no obstante, debe incluir, entre otros aspectos, la definición de la estructura organizativa más adecuada en cada caso, el nivel de centralización de las actividades tecnológicas y el nivel jerárquico de la toma de decisiones asociadas con la GTI.

En cuanto a la organización interna de dicha estructura, varios autores han expuesto diferentes puntos de vista. Así, por ejemplo, Sidro (1988) sugirió la organización matricial como muy apropiada para este tipo de actividad; mientras Mintzberg (1984) propuso el modelo "adhocrático"que se adapta a la empresa innovadora y a su área de Investigación y Desarrollo e Innovación Tecnológica (I+D&IT). Sin embargo, los autores cosideran que la "estructura organizativa de geometría variable", propuesta por Morcillo (1991), tiene bastante relación con el modelo de Mintzberg (1984), consistente en que la actividad de I+D&IT recae en una unidad estructural situada entre la Alta Dirección y la plataforma funcional, y puede orientarse ya sea hacia un área funcional concreta para desarrollar una determinada innovación o atraer hacia esta a la unidad de I+D&IT, para trabajar sobre una idea innovadora; en ambos casos desempeñan un papel clave los mecanismos de enlace.

La organización eficaz para el desarrollo de los procesos de GTI en la empresa

La adopción de una organización eficaz para el desarrollo de los procesos de GTI es un elemento clave, y debe incluir, a criterio de Vasconcellos (1999), los aspectos siguientes:
- Estructura organizativa idónea
- Nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos
- Nivel jerárquico de la función de GTI

Estructura organizativa para la función de GTI

Para la GTI, la capacidad de establecer estructuras organizativas² adaptadas a las características de las actividades de gestión de los recursos tecnológicos en la empresa constituye un aspecto clave, por lo que dichas estructuras en organizaciones innovadoras poseen un alto grado de flexibilidad y las fronteras entre las áreas son más difusas y fluidas, lo cual permite la libre circulación de ideas, como señaló García Capote (1995). Entre las estructuras organizativas que pueden responder a las necesidades del proceso de innovación, puede hacerse referencia a las estructuras funcional, matricial y por divisiones de producto (Twiss, 1974).

Este último tipo de organización no tiene por qué prescindir de los elementos claves de las dos primeras organizaciones, ya que podría generar desmotivación para las actividades de I+D en el resto de las áreas de la empresa.

Nivel jerárquico de la función de GTI

El área de I+D (o de I+D&IT) se subordina, generalmente, al área técnica, a la de producción o a la de ingeniería, según sea el caso, o directamente al Director de la organización; aunque influyente, lo decisivo no es tanto el nivel jerárquico o de subordinación de esta función, sino el hecho de estar integrada con el resto de las funciones de la empresa. Por otra parte, los autores coinciden con Brito (2000) en que elegir la estructura organizativa para la función de GTI y decidir sobre el nivel de centralización de esta actividad en la empresa y su nivel
jerárquico, es un tema que cada empresa en particular debe decidir, en función de sus propias características. Esto se debe a que pueden ofrecerse orientaciones generales al respecto, pero resulta muy difícil llegar a establecer un patrón sobre la organización idónea para la innovación en las empresas.

Por otra parte, y en coincidencia con Pastor, Navarro y Martínez (1994), para cumplir su misión la actividad de este Gestor debe ser de carácter transversal, apoyado por equipos temporales de trabajo (formados por otros especialistas de la empresa) en función de los proyectos en ejecución, cumpliéndose así con lo planteado por Sidro (1988) y Morcillo (1991) en sus enfoques matricial y de «geometría variable», respectivamente; el Gestor debe realizar también una labor de enlace entre las diferentes áreas de la empresa y con el entorno, encaminada a proveer la empresa de ventajas tecnológicas y de conocimientos. Las funciones de este Gestor se muestran en el Cuadro 1.

Asimismo, la creación de comités tecnológicos en las empresas ganaderas, considerando la experiencia exitosa de la empresa petrolera brasileña PETROBRAS (Stollenwerk, Baratelli, Dou y Quonian, 1999), permitiría gestionar eficientemente los proyectos de I+D&IT mediante dos tipos de reuniones: una anual (a fines de año), para crear una carpeta de proyectos para su ejecución, de acuerdo con las prioridades y la disponibilidad de recursos, seleccionar los proyectos que se ejecutarán el próximo año, evaluar y aprobar sus planes de acción, evaluar sus resultados anuales y finales de acuerdo con los objetivos previstos y proponer medidas para la implementación de los resultados; y una trimestral, para darle seguimiento a la ejecución de los proyectos, sugerir revisiones a los planes de acción o la cancelación de proyectos y evaluar los resultados parciales. Dichos comités pudiesen estar compuestos por el Director, el Subdirector de Producción (su coordinador), el Subdirector Económico, los responsables de Agrotecnia y de Alimentación, el Gestor de la Tecnología y la Innovación, así como representantes técnicos de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) de la empresa.

La estructura organizativa elegida es de tipo funcional-matricial; se decidió que el nivel jerárquico de la función de GTI estuviese subordinado al Subdirector de Producción y se le asignó, como funciones principales, las expuestas en el Cuadro 1; sin embargo, la toma de las principales decisiones asociadas a la GTI están a cargo del Consejo de Dirección de la Empresa, a partir de las propuestas y recomendaciones del Gestor. Por otra parte se decidió, respecto al nivel de centralización de los esfuerzos tecnológicos, que la empresa debía transitar de una organización donde las actividades de I+D&IT son realizadas por personas que también ejecutan actividades rutinarias, a otra que le añade una función de coordinación de la I+D&IT, lo cual posibilita una visión más integral.

La solución estructural también incluyó la creación de un Comité Tecnológico en la empresa, ya que permite gestionar eficientemente los proyectos de I+D&IT mediante dos tipos de reuniones de trabajo: una anual (a fines de año) y otras tres con frecuencia trimestral. Dicho Comité está compuesto en la empresa por su Director, la Subdirectora de Producción (su coordinador), la Subdirectora Económica, la Jefa de Agrotecnia y Nutrición Animal, la Gestora de la Tecnología y la Innovación, así como representantes técnicos de las UEN de la empresa.

Recomendaciones para desarrollar la función PROTEGER en las empresas ganaderas cubanas

Al analizar la posible comercialización o difusión de las tecnologías o los productos desarrollados, resulta necesario evaluar los aspectos relativos a la protección del patrimonio tecnológico (por ejemplo, mediante patentes, registros y modelos de utilidad) y la protección del know-how (por ejemplo, a través de licencias, marcas comerciales o derechos de autor), lo cual es responsabilidad y tarea de la función PROTEGER. En este sentido, la empresa debe trazar una política activa respecto a los derechos de la propiedad industrial e intelectual, que restrinja o impida la utilización y la comercialización descontrolada de la innovación generada, por parte de terceros.

Es por ello que la primera acción en la proyección de la actividad de I+D&IT en la empresa ganadera cubana, debe ser la consulta de la información sobre propiedad intelectual disponible, ya sea en la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI) -o en sus dependencias provinciales- y/o mediante la utilización de determinados instrumentos de búsqueda especializada, como los denominados mapas tecnológicos, recomendados por Escorsa y Valls (1997) y Escorsa, Maspons y Rodríguez (1998) u otros de mayor pertinencia e inmediatez, en función de los recursos y posibilidades disponibles. A partir de los resultados obtenidos, se pueden comenzar a ejecutar, en la fase de desarrollo, las acciones encaminadas a proteger el resultado y definir la estrategia futura de su explotación, incluyendo lo relacionado con el registro de la marca con la que se comercializará el producto, servicio o tecnología. Un elemento clave a considerar permanentemente es la realización de una vigilancia sobre los competidores, así como de acciones de benchmarking competitivo, lo cual brindará información destinada a las estrategias tecnológicas y de comercialización de la empresa.

CONCLUSIÓN

El cumplimiento de las recomendaciones asociadas a las funciones OPTIMIZAR y PROTEGER resultó pertinente a los efectos de desarrollarlas en la empresa objeto de estudio, lo que permitió tanto asumir la GTI a un nivel corporativo a partir de dos soluciones estructurales apropiadas para las empresas ganaderas cubanas (el Gestor de la Tecnología y la Innovación y el Comité Tecnológico para la gestión de los proyectos de I+D&IT), como proteger su patrimonio tecnológico y su know-how, mediante una política activa respecto a la propiedad industrial e intelectual en el marco del Plan Estratégico 2003-2006 de esta empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Brito, Beatriz C. Modelo conceptual y procedimientos de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de Gestión Tecnológica y de la Innovación en la empresa manufacturera cubana. Tesis Doctoral. UCLV. Santa Clara, Cuba. 153 p. 2000

2. Coombs, R. & Richard, A. Strategic control of technology in diversified companies with de-centralized R&D. Working Paper 9215. Manchester School of Management, UMIST, Manchester. 22 p. 1992

3. Drucker, P.F. La Innovación y el empresario innovador. Apóstrofe, Barcelona. 427 p. 1997

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6. Fernández, E. & Casino, A.. La Empresa innovadora. Alta Dirección. 138:41 1988

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10. Morcillo, P. La Dimensión Estratégica de la Tecnología. Ariel, Barcelona. 116 p. 1991

11. Morin, J. L'Excellence Technologique. Publi Union, París. 89 p. 1985

12. Pastor, Ana C.; Navarro, L. & Martínez, A. Estudio del Sistema Aragonés de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico. Departamento de Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Zaragoza, Zaragoza. 646 p. 1994

13. Pavón, J. & Hidalgo, A. Gestión e innovación. Un enfoque estratégico. Pirámide, Madrid. 236 p. 1997

14. Rothwell, R. & Zegveld, W. Innovation and small and medium sized firms. France Pinter, London. 194 p. 1982

15. Sidro, V. Gestión tecnológica de la empresa. IMPI, Madrid. 177 p. 1988

16. Stollenwerk, María F.; Baratelli Jr., F.; Dou, H. & Quonian, L. Gestión estratégica y de la tecnología e inteligencia tecnológica: El Caso PETROBRAS. En: Seminario Iberoamericano sobre Tendencias Modernas en Gerencia de la Ciencia y la Innovación Tecnológica IBERGECYT'98. (Eds. Faloh, R.; Fernández de Alaíza, María C. & García Capote, E.). CITMA. La Habana, Cuba. p. 121. 1999

17. Suárez; J. & Ibarra, S. La Teoría de Recursos y Capacidades: Un enfoque actual en la estrategia empresarial. Anales de Estudios Económicos y Empresariales. 15:63. 2002

18. Twiss, B. Managing technological innovation. Longman, London. 167 p. 1974

19. Vasconcellos, E. Estructura organizacional para la innovación en la empresa. Material impreso para Curso de Postgrado en la ETSII-Terrassa. Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona. s.p. 1999

Recibido el 10 de noviembre del 2003
Aceptado el 10 de junio del 2004

(Footnotes)

¹ Este trabajo formó parte de la Tesis Doctoral del primer autor, presentada en opción al grado de Doctor Ingeniero Industrial.

² El diseño organizativo forma parte del espectro que abarca la Dirección Estratégica.