ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
La Gestión de la Tecnología y la Innovación en empresas ganaderas cubanas. II. Procedimiento para implementar la función INVENTARIAR1
J. Suárez¹,
G. Hernández² y R. Suárez Mella³
1 Estación
Experimental de Pastos y Forrajes "Indio Hatuey"Central España
Republicana, CP 44280, Matanzas, Cuba
E-mail: chuchy@indio.atenas.inf.cu
2 Departamento
de Ingeniería Industrial, Universidad Central de Las Villas, Santa Clara,
Cuba
3 Departamento
de Ingeniería Industrial, Universidad de Matanzas, Matanzas, Cuba
RESUMEN
El primer procedimiento desarrollado para implementar el modelo es el relativo a la función INVENTARIAR,el cual se valida en la empresa en estudio de caso, y está dirigido a diagnosticar en las empresas ganaderas cubanas sus procesos tecnológicos y de innovación, a partir de una auditoría o inventario tecnológico, que junto a la información existente en el entorno brindada por la función VIGILAR, permite formular la Estrategia Tecnológica de la empresa. En esta auditoría tecnológica se utilizan un conjunto de indicadores integrales, como son la intensidad innovadora de la empresa ganadera (IIEG), la excelencia organizativa de la empresa ganadera (EOE) y el nivel de satisfacción de los trabajadores (NST), así como se inventaría el patrimonio tecnológico dominado por la empresa (clasificando cada tecnología y ubicándola en la curva "S"), se evalúa el comportamiento innovador de la organización y se determinan las Necesidades de Superación del Personal Directivo y Técnico.
Palabras clave: Auditoría tecnológica, empresas ganaderas, Gestión de la Tecnología.
ABSTRACT
The first procedure developed for implementing the model is the one related to the INVENTORY function, which is validated in the case study firm, and is directed towards diagnosing the technological and innovation processes in the Cuban livestock firms, from a technological audit or inventory that, together with the information existing in the environment provided by the MONITORING function, allows to formulate the Technological Strategy of the firm. In this technological audit, a group of integral indicators are used, such as the innovation rate of the livestock firm (IRLF), the organizational excellence of the livestock firm (OEF) and the satisfaction level of the workers (SLW), and also the technological patrimony dominated by the firm is inventoried (classifying each technology and locating in the "S"curve), the innovating performance of the organization is evaluated and the Training Needs of the Management and Technical Staff are determined.
Key words: Technological audit, livestock firms, Technology Management.
INTRODUCCIÓN
Morin (1985) realizó un importante aporte al desagregar la Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI) en seis funciones básicas, las cuales son herramientas de análisis muy útiles para gestionar los recursos tecnológicos de la organización, y con las que los autores de este artículo concuerdan como apropiadas y pertinentes para formular e implementar la estrategia tecnológica en las empresas cubanas, incluyendo las ganaderas. Una de estas funciones es la relativa a INVENTARIAR los recursos y la capacidad tecnológica de la empresa para conocer su patrimonio tecnológico y su potencial innovador. En la realización de este inventario tecnológico es importante relacionar las tecnologías claves y emergentes que domina la empresa, concentrando los esfuerzos en las primeras y siguiendo de cerca la evolución de las segundas. Una vez identificadas dichas tecnologías se hace necesario clasificarlas por tipos, por ejemplo, a partir de los criterios expuestos por Arthur D. Little (1981) y por Morin y Seurat (1998). Relacionado con el diagnóstico del esfuerzo innovador, se han venido realizando estudios en América Latina (Matesco, 1994; Macario, 1995; Sbragia y Kruglianska, 1998; Alcorta y Pérez, 1998); en Cuba se han dirigido, fundamentalmente, a la caracterización de la capacidad innovadora y el nivel de aprendizaje tecnológico en la industria (Suárez Mella, 1996; Brito, 2000; Valton, 2000); sin embargo, en el sector agropecuario se pueden mencionar los trabajos pioneros de Suárez y Suárez Mella (1998); Suárez (2001) y Suárez, Martínez, Ibarra, Blanco y Machado (2002).
En los enfoques actuales sobre la Gestión Estratégica de la Tecnología se está revitalizando el concepto de auditoría tecnológica como parte integral de la formulación de la estrategia empresarial y existen experiencias sobre su aplicación a partir de los resultados de Vasconcellos (1990), CEE (1992a, 1992b) y Escorsa (1993). En cuanto a este término, Escorsa (1993) lo define como: "...el examen sistemático de la capacidad tecnológica y de utilización de la tecnología en la empresa para conseguir un objetivo, que se plasma en un diagnóstico y unas recomendaciones".
Sin embargo, para el objeto de estudio práctico de la investigación que sustenta este trabajo, se considera pertinente la aplicación de uno de los enfoques incluidos en el concepto de auditoría tecnológica desarrollado por Vasconcellos (1990) y el Programa SAST (CEE, 1992b); o sea, el de diagnóstico, aunque resulta más apropiado si se asocia a la formulación de un plan de desarrollo tecnológico, de acuerdo con el enfoque empleado en el programa Euromanagement (CEE, 1992a).
Dicho diagnóstico permite identificar la situación existente y las limitaciones, así como detectar aspectos susceptibles de mejoras y ofrecer opciones de solución.
Para satisfacer el objetivo planteado en el primer artículo de esta serie, se presenta en este trabajo la validación, en la empresa objeto del estudio de caso (Empresa Pecuaria "Hermanos Sartorio"), del procedimiento específico para desarrollar la función INVENTARIAR, como parte componente del modelo general de aplicación y del conjunto de procedimientos específicos; así como las principales herramientas desarrolladas para apoyar el proceso de toma de decisiones que permitan incorporar la GTI en las empresas ganaderas cubanas, como elemento clave de su gestión y de forma integrada con la estrategia empresarial y con el resto de las funciones de la organización. En dicha validación, asociada a la implementación de la GTI, se aplicaron diferentes técnicas, tales como la observación, los cuestionarios, las entrevistas, el estudio documental y las sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con los especialistas.
Procedimiento específico para desarrollar la función INVENTARIAR
en las empresas ganaderas cubanas.
Para la realización del inventario de los problemas tecnológicos
de la empresa objeto de estudio de caso y de sus capacidades y competencias
claves, cuyo resultado es un diagnóstico o auditoría tecnológica,
se desarrolló el procedimiento que se muestra en la figura
1, el cual comprende los pasos siguientes:
1. La caracterización
general de la empresa (expuesta en la primera parte de esta serie de artículos,
o sea, en las Generalidades).
Para caracterizar
la empresa objeto de estudio se aplicaron diferentes técnicas, tales
como la observación directa, los cuestionarios, las entrevistas, el estudio
documental y las sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección
y con los
especialistas y técnicos de la empresa.
A su vez, se desarrolló un proceso específico para obtener la información necesaria, el cual tuvo dos fases: en la primera, a través de la revisión de documentos de la empresa y las entrevistas, se obtuvo la información general relativa a su ubicación geográfica, las características edafoclimáticas, las plantas forrajeras edominantes, la antigüedad de la empresa, su extensión, la estructura organizativa, la composición del rebaño y las razas predominantes, la dimensión, según la cantidad de trabajadores, la cantidad de profesionales y técnicos, la cartera de productos y sus mercados, así como los resultados productivos y económicos.
En la segunda fase, a través de los cuestionarios, las entrevistas, la observación directa y las sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con los especialistas, se obtuvo la información relativa a los factores clave de éxito de la empresa, las tecnologías en explotación, los procesos de innovación, la realización de actividades de I+D e Innovación Tecnológica (I+D&IT) y de superación, los vínculos con los centros de investigación y las universidades, así como otros aspectos vinculados con la utilización de los recursos tecnológicos.
2. La determinación del nivel de satisfacción de los trabajadores
La inclusión del paso 2 dentro del procedimiento está dada por el estrecho vínculo que posee el nivel de satisfacción de los trabajadores (NS), con la existencia de una cultura innovadora y con el nivel de generación, adopción, difusión y mejora de las tecnologías en la empresa. Para su determinación, se adaptó creativamente un método propuesto por Suárez Mella, Acevedo, Collazo y Hernández (2001), lo cual exigió la modificación de varios ítems para adecuarlos a las empresas ganaderas cubanas; además, se utilizó un cuestionario que se aplicó a una muestra estratificada de los trabajadores de la empresa (directivos, graduados universitarios, técnicos medios y restantes trabajadores) que fue seleccionada a partir de las listas de trabajadores en cada estrato, utilizándose una tabla de números aleatorios. Con la aplicación de este método se obtuvo el grado de cumplimiento de las prioridades que satisfacen al trabajador en la realidad de su empresa; para su cálculo se empleó la expresión matemática 1:
SRi: Situación
real evaluada por el trabajador para el ítem i.
NPi: Nivel
de prioridad dado por el trabajador para el ítem i.
Este nivel
de satisfacción de los trabajadores,interpretado como el grado de cumplimiento
de las prioridades que satisfacen al trabajador (Suárez Mella et al.,
2001), se evalúo en los años 2000 y 2003 (Cuadros
1 y 2),
y se evidenció un aumento
desde 80,58% en el año 2000 hasta 88,35% en
el 2003.
3. El inventario de las tecnologías disponibles, tanto en el entorno nacional como a escala internacional,que sean relevantes y pertinentes para la actividad de la empresa o que fundamenten, en la actualidad, la existencia del mercado en el que se desempeña la empresa, con énfasis en las tecnologías sostenibles de producción.
Este inventario (paso 3) posee la novedad de no haber sido realizado hasta el momento en la ganadería cubana y se hizo a partir de la información obtenida de la función VIGILAR (su contenido aparece en el siguiente número), así como mediante entrevistas con la Alta Dirección de la empresa, lo cual permitió elaborar una lista de las tecnologías existentes en el entorno y pertinentes para la empresa, que son conocidas por sus directivos y técnicos, lo que se muestra en el cuadro 3.
4. El inventario de las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa (su patrimonio tecnológico), identificando las más competitivas para facilitar su posicionamiento.
Este inventario interno (paso 4), no realizado tampoco hasta el momento en el sector, está dirigido a identificar el patrimonio tecnológico de la empresa, bajo el cual se considera a la tecnología como "...un conjunto de activos económicos de la empresa"(Benavides, 1998) y que en el marco de esta investigación, se define como: los activos inmateriales que posee una empresa, que incluyen los conocimientos, las tecnologías, las experiencias, las marcas y las patentes, así como los procesos organizativos y de gestión vinculados con la novación y los recursos tecnológicos. Este inventario también se realiza a partir de entrevistas con la Alta Dirección y observando las tecnologías que son explotadas en la empresa, lo cual exige conocer los diferentes sistemas de producción y tecnologías que se utilizan en la producción animal; como resultado final se logró la elaboración de una lista de las tecnologías que son dominadas por la empresa.
5. La clasificación de dichas tecnologías, así como su ubicación en la curva "S"asociada con su ciclo de vida.
Las tecnologías que fueron inventariadas en el paso 4 se clasifican a partir de las propuestas de Arthur D. Little (1981) y Morin y Seurat (1998), con el objetivo de concentrar los esfuerzos de I+D&IT en las tecnologías clave y seguir de cerca la evolución de las tecnologías emergentes.
A los efectos de
poder clasificar las tecnologías (paso 5), puede emplearse el denominado
árbol de decisión propuesto por Benavides (1998), a partir de
la tipología de Arthur D. Little (1981). También en este paso
del procedimiento resulta necesario
ubicar cada una de las tecnologías inventariadas en la curva "S"asociada
a su ciclo de vida, considerando los criterios brindados por Foster (1987),
con el fin de conocer su grado de madurez y tomar decisiones en cuanto a su
potenciación, sustitución o uso como tecnologías auxiliares
o de apoyo.
El inventario
de las tecnologías dominadas por la empresa objeto de estudio de caso
(patrimonio tecnológico), así como su clasificación y ubicación
en la curva "S"de cada tecnología, se muestran en el Cuadro
4; los sistemas silvopastoriles y la utilización del king grass CT-115
en pastoreo (tecnologías clave), así como los pedestales VERDEMAR
y SARTORIO I y II (tecnologías emergentes), son las que le aportan mayor
valor a la empresa y a los factores clave de éxito de la estrategia tecnológica,
sustentando su competitividad; mientras que el resto de las tecnologías
sirven de apoyo o complemento. Este inventario permitió tomar la decisión
de concentrar los esfuerzos de I+D&IT en las tecnologías clave y
emergentes, con énfasis en las tecnologías de núcleo duro
y de diferenciación.
6. La evaluación del comportamiento innovador, a partir de un cuestionario diseñado en el marco de esta investigación, considerando el Manual de Oslo (OECD, 1992) y las experiencias de Pavitt, Robson y Townsend (1987); Archibugi (1988); Kleinknecht (1989); Ruíz (1989); Morcillo (1989; 1991); Archibugi, Cesaratto y Sirilli (1991); Archibugi, Evangelista y Simonetti (1995); Archibugi y Pianta (1996); Comisión Europea (1996), EUROSTAT y DGIII-CE (1998); Benavides (1998); Buesa y Molero (1998); Anónimo (1999); DGXIII-UE (2000) y Suárez (2001), combinado con las entrevistas individuales y la revisión de documentos de la empresa (actas de los Consejos de Dirección y de las reuniones del Grupo de Producción, informes de contenido tecnológico, estadísticas productivas y económicas, etc.).
La evaluación del comportamiento innovador de la empresa (paso 6) se llevó a cabo mediante dicho cuestionario, combinado con entrevistas a la Alta Dirección; para ello fue necesario conocer en la empresa los aspectos siguientes:
-La planeación estratégica, incluyendo los factores clave de éxito y los obstáculos asociados a la innovación, así como la cartera de productos y servicios.
-Los procesos tecnológicos de la empresa asociados a su sistema de producción y los problemas que este presenta, así como el nivel tecnológico actual respecto al resto de las empresas homólogas en el país. Para ello se definieron en el marco de esta investigación tres estadios o niveles tecnológicos de aplicación específica para el sector ganadero, que fueron:
- Avanzado, cuando la empresa objeto de estudio posee un nivel de adopción, difusión y mejora de tecnologías superior al de la mayoría de las organizaciones homólogas en el país, así como un alto vínculo con entidades del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica (SNCIT), y realiza establemente actividades de I+D&IT. En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como empresas innovadoras-difusoras o altamente innovadoras, según una tipología diseñada, en el marco de esta investigación.
- Normal, cuando posee un nivel de adopción y mejora de tecnologías superior al de las empresas homólogas en el país consideradas como atrasadas, pero no difunde estas, así como posee niveles aceptables de vinculación con entidades del SNCIT y no realiza establemente actividades de I+D&IT. En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como empresas innovadoras, según la tipología diseñada.
- Atrasado,
cuando posee un bajo nivel de adopción de tecnologías y de vinculación
con entidades del SNCIT, así como no realiza actividades de I+D&IT.
En este estadio se encuentran las organizaciones que son caracterizadas como
empresas estáticas o tradicionales.
Un elemento
clave para la aplicación integral del modelo general y los procedimientos
específicos que se proponen en este trabajo es que resulta apropiada,
principalmente, para empresas con cierto desarrollo en el comportamiento innovador;
o sea, para las empresas ubicadas en los estadios avanzado
y normal.
- La capacidad de los directivos de la empresa y/o de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) para elaborar y aplicar una estrategia tecnológica, así como para gestionar tecnologías de punta para el sector.
-El conocimiento sobre las tendencias de las tecnologías relevantes para la empresa, así como la capacidad para identificar oportunidades tecnológicas en el entorno y prever las tecnologías que incidirán en su futuro.
-Las competencias tecnológicas específicas que posee la empresa y/o las UEN, así como el nivel de formación de los recursos humanos y el sistema de capacitación existente.
-El grado de independencia tecnológica de la empresa asociado a la generación, interna o en cooperación, de tecnologías y a la participación en proyectos y en programas científico-técnicos.
-La forma empleada en la adopción de las tecnologías existentes y la que emplearán en las proyectadas, así como el origen de las tecnologías que utilizan.
-Los mecanismos para la adopción de tecnologías (licencias, asistencia técnica, know-how, compra de equipamiento, etc.) y los mecanismos internos para favorecer la adopción y la difusión de los conocimientos y las tecnologías.
-Las mejoras y/o cambios realizados y/o previstos en las tecnologías disponibles.
-La incidencia de las tecnologías en el medio ambiente.
-El aseguramiento informativo.
-El desarrollo de nuevos productos y la creación de sus correspondientes capacidades productivas, así como el sistema de aseguramiento de la calidad que se emplea.
-Las fuentes de financiamiento para la innovación.
-La existencia de sistemas de estimulación que favorezcan la capacidad de innovación (directa o indirectamente) y el aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.
-Los vínculos con el sector científico y otras empresas.
-Los principales
resultados de la Ciencia y la Tecnología introducidos en la empresa;
premios y distinciones; publicaciones y trabajos en congresos; productos y procesos
que han generado patentes y/o poseen marca registrada;participación en
ferias comerciales;etcétera.
La aplicación
en el año 2000 de este cuestionario,el cual se complementó con
la realización de entrevistas y la revisión de documentos de la
empresa, permitió clasificar a la empresa estudio de caso como innovadora;
sin embargo, al repetirse su
aplicación en septiembre del 2003 se clasificó como una empresa
altamente innovadora,
lo cual fue fruto de un proceso de cambio inducido, en gran medida, por la intervención
realizada en la empresa en el marco de esta investigación y que incluyó
la mejora de tecnologías y su difusión, así como el desarrollo
de actividades de I+D.
7. La determinación de la intensidad innovadora de la empresa.
En el marco de esta investigación se define el término intensidad innovadora como: el nivel de ejecución de las actividades de innovación que existe en una empresa. Para determinarla en la empresa ganadera cubana, medida a través del indicador homónimo IIEG, se realizó una adecuación creativa del método propuesto por Suárez Mella et al. (2001), consistente en la modificación de las variables y de sus pesos (Wi), debido a que la de estos autores fue elaborada para el sector industrial. Para lograr la adecuación de las variables al nuevo contexto se utilizó un método de expertos y se determinó que, según Nogueira (2002), era suficiente el criterio de siete (7) expertos, los cuales fueron seleccionados entre el universo de investigadores y de directores de empresas ganaderas. Una vez procesados los criterios de los expertos, a través del coeficiente de concordancia de Kendall, este panel obtuvo un valor de dicho coeficiente de 0,971 (muy alto), y le otorgó además un grado de importancia a cada variable, lo que sirvió, a su vez, como información de partida para la utilización del Triángulo de Füller con el fin de determinar el Wi de cada una. Posteriormente, se le asignó una puntuación a cada variable a partir de los criterios de un grupo evaluador de la empresa.
Este método evalúa la generación de innovaciones, patentes y registros, la superación de los recursos humanos, la estrategia empresarial, la proporción de trabajadores polivalentes, el uso de sistemas avanzados de gestión de la calidad, la capacidad de cambio tecnológico, los vínculos con los proveedores y los clientes, la flexibilidad de la organización, el nivel de vigilancia del entorno, la consideración de la protección medioambiental, la orientación de la empresa y su capacidad financiera, los flujos informativos,la cultura innovadora y el papel de la Alta Dirección en el proceso innovador y en el desarrollo de la creatividad, integrándolos en el referido indicador IIEG en una escala de cinco (5) puntos,mediante la expresión (2).
IIEG: Intensidad
innovadora en la empresa ganadera.
Pi: Puntuación
otorgada a la variable i
Wi: Peso específico
de la variable i según su grado de importancia.
El IIEG es
un indicador integrador que expresa cuán lejos o cerca está la
empresa de la empresa altamente innovadora, que con la óptica de este
método es la organización que posee cinco (5) puntos en cada una
de las variables, o sea, que su IIEG alcanza el 100%. Una vez determinado este
indicador, mediante un proceso de derivación se seleccionan las variables
menos valoradas, en las cuales se incide mediante un proceso de mejora continua.
La evaluación de la Intensidad Innovadora de la Empresa Ganadera, por vez primera en el sector agropecuario, se realizó en la empresa objeto de estudio de caso en el año 2000 y se obtuvo una IIEG de 73,4% (tabla 1); se detectaron como variables más críticas las siguientes: la generación de innovaciones, patentes o registros por trabajador y la capacidad financiera (era irrentable), y en menor medida la tasa de productos con diseños competitivos globales, la superación del personal, el sistema de gestión de la calidad utilizado, el nivel de vigilancia del entorno y el flujo informativo interno y externo. En una segunda evaluación en la empresa en septiembre del 2003 (tabla 2), la IIEG ascendió a un 88,4%; este incremento se logró debido a la eliminación de variables críticas, a partir de un programa de mejora, tales como la superación del personal y el flujo informativo interno y externo, así como la influencia ejercida, en una menor medida, sobre la tasa de productos con diseños competitivos globales, el sistema de gestión de la calidad utilizado y el nivel de vigilancia del entorno (sólo abarca la vigilancia tecnológica), se mantiene como limitante la generación de innovaciones, patentes o registros por trabajador, pues aunque presentan un buen comportamiento innovador, su plantilla laboral es muy alta.
8. La evaluación del Nivel de Excelencia en Empresas Ganaderas (EOEG).
Apoyar la toma de decisiones supone tanto ayudar a los productores en la fijación de sus objetivos y establecer las posibles vías para lograrlos, como proponer y validar indicadores que les permitan controlar la gestión de la empresa; para ello es muy útil identificar "stados de referencia "a partir de empresas referentes (benchmark, best of class) que permitan, de alguna manera, diagnosticar la situación existente en la empresa en un momento dado respecto a un patrón de referencia, identificar las mejores prácticas gerenciales en sus diferentes procesos y trazar las vías para incorporarlas progresivamente en la empresa en términos de objetivos. Para ello, y como resultado de la investigación, se propone un método para evaluar y mejorar el nivel de excelencia organizativa en las empresas ganaderas (EOEG), a partir de una adecuación creativa del propuesto por Suárez Mella (1996) para el sector industrial, cuyo proceder contiene los pasos siguientes:
Paso 1:
Establecimiento del conjunto de indicadores del nivel de Excelencia Organizativa
de Empresas Ganaderas (EOEG).
Para ello
se utilizó también el criterio de siete (7) expertos, los cuales
fueron tanto investigadores como directores de empresas ganaderas. Aplicando
el mismo método para obtener los criterios de los expertos y verificar
su consistencia, empleado en la determinación del IIEG (Paso 7 del procedimiento),
el grado de concordancia evaluado mediante el coeficiente W de Kendall alcanzó
en este caso el valor de 0,65, el cual se considera satisfactorio (W > 0,5).
Paso 2: Determinación del peso relativo (Vi) según el grado de importancia de los indicadores. Para ello se utilizó el grado de importancia otorgado a cada indicador por los expertos convocados, procesados también mediante la aplicación del coeficiente de concordancia de Kendall, como información de partida para el empleo del Triángulo de Füller para determinar el peso relativo de cada indicador (Vi) y cuya suma tiene que totalizar la unidad.
Paso 3:
Calificación de los indicadores en las condiciones reales de la organización.
Para ello
el grupo evaluador de la empresa, constituido por los implicados principales
en la gestión de la empresa, con el apoyo de consultores externos, contando
con toda la información cuantitativa posible y con las correspondientes
valoraciones cualitativas, califica el comportamiento que presenta en ese momento
cada uno de los indicadores analizados (tabla 3), considerando cinco (5) niveles
o estadios de evaluación con su puntuación (Pij) correspondiente,
propuestos por Suárez Mella (1996).
Paso 4:
Determinación del EOEG.
Para su cálculo
se utilizó un medidor ponderado que relaciona la puntuación dada
por los expertos a cada uno de los indicadores de gestión (según
el comportamiento real de la organización) con la máxima calificación
que se corresponde con el estado de "excelencia"; o sea, el valor
máximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos
según su importancia (expresión 3)
donde:
Vi: Peso
relativo o ponderación del indicador i.
Pi: Puntuación
otorgada al indicador i.
k: Cantidad
de indicadores.
El indicador
EOEG permite conocer cuál es la brecha (gap) entre el nivel de
excelencia a que puede aspirar una empresa ganadera y el que realmente tiene,
así como determinar las limitaciones existentes (indicadores evaluados
de Mal y Muy Mal) para trabajar en su solución mediante un proceso de
mejora continua o de cambio radical (en los casos que sea necesario) a partir
de cuatro programas básicos:
1. Programa
de incremento de la cantidad.
2. Programa
de mejora de la calidad.
3. Programa
de implicación de los trabajadores.
4. Programa
de gestión comercial.
Cada uno de estos programas posee un énfasis o enfoque específico; así el primer programa se enfoca hacia indicadores cuantitativos, como es la producción por animal o área; el segundo hacia los asociados con la calidad, por ejemplo, la que tienen los productos finales; el tercero trabaja en aquellos aspectos en los que el papel de los trabajadores resulta clave, como es el caso de la adopción y mejora de tecnologías y la cultura de cambio; mientras que el cuarto está asociado con la actividad comercializadora de la empresa, a través de sus indicadores asociados, tales como la proporción de ventas en MLC respecto al volumen de ventas totales.
Para lograr implantar dicho proceso es necesario romper con los enfoques convencionales, evaluando sólo las medidas que causan impacto en el sistema productivo. El criterio es partir de las propias limitaciones o restricciones, en analogía a los elementos básicos de la Teoría de las Limitaciones de Goldratt (1993), concentrándose en estas para potenciar el sistema de producción ganadero, lo que exige subordinar todas las acciones de mejora, enmarcadas en un programa de mejora continua (o de cambio radical, si fuera el caso) dirigido a la solución de las limitaciones existentes y detectadas. Cuando hayan sido solucionadas todas las limitaciones o queden muy pocas no trascendentes (aspectos evaluados de Mal y Muy mal), se deben considerar los evaluados de Regular, enfatizando en los de mayor peso relativo, los cuales se convierten en las nuevas limitaciones; cuando existan sólo indicadores evaluados de Muy Bien y Bien, entonces las limitaciones serán los evaluados de Bien con el mayor peso, hasta que todos los indicadores alcancen la calificación de Muy Bien.
La evaluación del Nivel de Excelencia Organizativa en Empresas Ganaderas (EOEG) se aplicó por vez primera en la empresa en 1998 y se utilizó como expertos al Consejo de Dirección y a los Administradores de UBPC (tabla 4); se alcanzó un EOEG de 37,7%, el cual era significativamente bajo. Sin embargo, la aplicación de este instrumento permitió, a su vez, revelar las 10 limitaciones principales que presentaba esta empresa lechera y que representaban el 63% del peso específico de los 18 indicadores de gestión seleccionados; estos eran:
1. Producción
de leche por vacas (totales) día (kg).
2. Producción
de leche por hectárea (total) día (kg).
3. Cantidad de alimento
animal producido en la empresa (t).
4. Nivel de atención cultural a los pastizales.
5. Costo del kilogramo de leche ($/kg).
6. Costo/Peso de producción mercantil.
7. Costo de salario/Peso de producción mercantil.
8. Nivel de formación del personal directivo.
9. Nivel de adopción y mejora de tecnologías y conocimientos.
10. Proporción de las ventas en USD/ventas totales (%).
Ante esta situación, los directivos de la empresa comprendieron que era necesario potenciar la difusión de una tecnología capaz de producir leche de forma sostenible, como son los sistemas silvopastoriles, a partir de las experiencias iniciales de su adopción en 1996. La difusión de dicha tecnología en todas las UBPC, asociada a un programa de mejora continua diseñado, provocó un notable cambio en la empresa y en sus indicadores en el 2003. En la tabla 5 se muestra el abrupto salto que se alcanzó en el EOEG (desde un 37,7% en 1998, hasta un 79,4% en el 2003), lo que demuestra un saldo favorable en su nivel de excelencia -el máximo obtenido en empresas ganaderas cubanas hasta este momento-; se aprecia también los avances logrados, fruto del programa de mejora continua implantado durante el período, reflejado en: el incremento de las producción diaria de leche por vaca y por hectárea total, la cantidad de alimento animal producido en la empresa, el nivel de atención a los pastizales, los niveles de formación y de adopción y mejora de tecnologías y la proporción de ventas en USD/ventas totales, así como en la disminución del costo de salario/peso de producción mercantil, los cuales eran limitaciones en 1998 y ya en el 2003 recibían una evaluación favorable; se mantenía como única limitación el costo/peso de producción mercantil. No obstante estos resultados, es necesario continuar prestándole atención a otros indicadores evaluados de Regular, sobre todo al crecimiento de la masa hembra, debido a su peso específico.
A partir de la experiencia inicial obtenida en la Empresa Pecuaria "Hermanos
Sartorio"se realizaron evaluaciones del EOEG en otras cinco
(5) empresas de las provincias de Matanzas y Villa Clara, con vistas a valorar
su posible extensión,y se hallaron valores de este indicador que variaban
entre 28,1 y 52,8%; se determinó, por una parte,
que los indicadores específicos de excelencia que recibieron una mayor
valoración en su peso específico fueron: el nivel de formación
del personal directivo, el nivel de adopción y mejora de tecnologías,
la cultura de cambio y de mejora continua, la cantidad de alimento animal producida
en la empresa y la disponibilidad de agua, y. por otra, que los indicadores
de menor evaluación (limitaciones) fueron: la producción de leche/hectárea
total, el crecimiento de la masa hembra, la cantidad de alimento animal producida
en la empresa, la atención cultural a los pastizales, el costo/peso de
producción mercantil, el nivel de formación del personal directivo
y el nivel de adopción y mejora de tecnologías.
De estos estudios se pudo determinar que la Empresa Pecuaria "Hermanos
Sartorio", considerando su alto EOEG, podría constituir una referencia
(benchmark) para la ganadería cubana, así como que tanto
los indicadores más valorados como las limitaciones detectadas en estas
empresas fueron coincidentes con las detectadas en la evaluación inicial
en la empresa estudio de caso.
9. La determinación de las necesidades de superación del
personal directivo y técnico de la empresa, mediante un método
elaborado a tal efecto en la presente investigación. Partiendo de la
importancia que tiene para la empresa, particularmente en este sector, conocer
las necesidades de superación para el éxito de la generación,
la adopción, la mejora y la difusión de los conocimientos y las
tecnologías, así como de la experiencia de varios años
de los autores de esta investigación en la gestión e impartición
de actividades de formación en el sector agropecuario, se llegó
a la conclusión de que la comúnmente denominada Determinación
de Necesidades de Aprendizaje (DNA), que se hace a veces en las empresas agropecuarias,
no es un instrumento adecuado para ello, pues no siempre refleja la realidad
de las necesidades existentes, no estimula el análisis de las personas
respecto a sus verdaderas necesidades (generalmente por no ser participativa),
ni considera con el suficiente rigor y profundidad los problemas que realmente
posee la empresa, que son, a criterio de los autores, la principal fuente de
necesidades de superación, toda vez que en la DNA, por lo general, las
personas señalan sus necesidades desde un punto de vista individual y
no en función de las necesidades de la empresa. Por tal razón,
se desarrolló por los autores una forma más integral y abarcadora
para determinar estas necesidades del personal directivo y del resto de los
profesionales de las empresas ganaderas, a la que se denominó Determinación
de Necesidades de Superación (DNS), que se considera uno de los aportes
de esta investigación a la solución de un problema práctico
que se presenta en el sector, pero que a su vez incide sobre una variable de
gran actualidad y repercusión futura. Esta determinación parte
de la identificación de cuatro fuentes principales de información,
cuyo nivel de coincidencia, en la medida que sea mayor, más alta será
la prioridad de un determinado tema de superación para el personal. Las
cuatro fuentes principales de información para las empresas ganaderas
cubanas son:
1. Los problemas productivos, socio-económicos, gerenciales y ambientales
que presenta la empresa.
2. Las exigencias
de los posibles procesos de cambio que debe explotar la empresa;
en el caso cubano, uno de los principales puede ser el propio proceso de Perfeccionamiento
Empresarial.
3. Los criterios
que tiene cada persona respecto a sus necesidades individuales de
superación.
4. Los criterios
que tienen los directivos sobre las necesidades de cada uno de sus
subordinados.
Para detectar los problemas de diferentes tipos existentes en la empresa (o
sea, los indicadores de gestión con mayores dificultades) se utilizó
el EOEG por su carácter complejo; mientras que las exigencias del proceso
de cambio están en función de la estrategia que esté desarrollando
la empresa o de los resultados del diagnóstico elaborado en las primeras
fases del Perfeccionamiento Empresarial o el expediente de solicitud de su implantación.
Por su parte, los criterios de los directivos, los profesionales y los técnicos
sobre las necesidades de formación se pueden obtener mediante el empleo
de una técnica de trabajo grupal, en el que la interacción entre
las personas favorece la selección de las áreas en las que necesitan
superarse.
La Determinación
de las Necesidades de Superación (DNS) del personal directivo
y técnico de la empresa objeto de estudio de caso se aplicó al
personal directivo y al resto de los graduados universitarios de la empresa
(57 personas), a partir de las cuatro fuentes básicas de
información señaladas anteriormente. En función de los
resultados obtenidos, se confeccionó un plan de superación compuesto
por programas de diplomado y maestría, así como un conjunto de
cursos cortos que abarcan temas como la producción animal y vegetal,
la salud animal, la economía, la gestión empresarial, la informática
y la mecanización, entre otras. En este plan cada persona recibe las
acciones de formación que más necesite, las cuales se están
desarrollando, en su mayoría, en la propia empresa y son impartidas por
varias instituciones científicas y universitarias, con las que la empresa
tiene convenios de colaboración. Este método ya ha sido aplicado
con éxito no sólo en la empresa en estudio, sino también
en las Empresas Pecuarias "Macún" y "José Martí",
en las provincias de Villa Clara y Matanzas, espectivamente, con resultados
igualmente satisfactorios.
El despliegue de la función INVENTARIAR, mediante un procedimiento y herramientas específicas desarrolladas, permitió constatar su validez ya que posibilitó diagnosticar los recursos y capacidades del patrimonio tecnológico de las empresas ganaderas cubanas, detectar las limitaciones existentes, y, a su vez, mejorar un conjunto de indicadores integradores asociados a esta función.
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Recibido el 10
de noviembre del 2003
Aceptado
el 20 de enero del 2004
